Nu de eerste corona-hectiek voorbij is, kunnen we weer wat meer vooruit kijken. De schade opmaken in en om de organisatie is daar onderdeel van. De kans is groot dat er besluiten genomen gaan worden om de schade te herstellen of erger te voorkomen. Dat zal leiden tot advies- en/of instemmingsvragen. Wil je als OR daadwerkelijk meedenken, invloed uitoefenen en vanuit je WOR-rol meebeslissen? Zorg dan dat je weet wat er speelt en dat je op tijd aan tafel zit. In dit artikel geven we enkele handvatten, zodat de OR dit gericht kan doen. En die zijn zeker niet alleen bruikbaar bij corona-kwesties.
Wanneer je een auto aanschaft, ga je niet over een nacht ijs. Je doorloopt een aantal fases om uiteindelijk tot een besluit te komen. Daarbij hanteer je criteria, doe je onderzoek en overleg je met betrokkenen.
In de besluitvormingspraktijk in een organisatie gaat het eigenlijk niet veel anders. Maar wil je meebeslissen over de vraag of het noodzakelijk en verstandig is een auto aan te schaffen en wil je invloed hebben op welke auto het wordt, dan moet je vroegtijdig aan tafel zitten.
Om met resultaat te kunnen beïnvloeden, liggen er grote kansen voor de OR in het voortraject. De bestuurder denkt dan nog na en er is meer ruimte om te beïnvloeden. Input van de OR zal eerder onderdeel worden van het besluit dan in een later stadium, waarin de bestuurder zijn keuzes als voorgenomen besluit in een adviesvraag presenteert. Een uitdaging voor de OR, want het vraagt niet alleen om meepraten, maar om daadwerkelijk meedoen, zelf nadenken over criteria en vroeg in het traject bedenken wat je belangrijk vindt als OR. En dat dan ook nog op een adequate manier op tafel leggen.
Voor elke organisatieverandering is een aanleiding. Die kan van buiten de organisatie komen, bijvoorbeeld marktontwikkelingen of een politiek besluit, maar ook ontwikkelingen in de organisatie zelf kunnen aanleiding zijn voor de bestuurder om na te denken over een te nemen besluit.
Om al vroeg in dit proces als OR gesprekspartner van de bestuurder te zijn, is het belangrijk goed op de hoogte te zijn van deze ontwikkelingen. Belangrijk hiervoor is een goede relatie met de bestuurder, die de OR tijdig van informatie voorziet. Ook een goed contact met medewerkers en managers geeft de OR inzicht in wat er speelt en/of gaat spelen in de organisatie.
Nog belangrijker is misschien wel dat je als OR als goede en relevante gesprekspartner gezien wordt. Daar ligt altijd een uitdaging voor de OR. Het is belangrijk dat je betrokkenheid toont bij de ontwikkelingen van de organisatie en dat je laat zien dat je vindt dat onderwerpen opgepakt moeten worden.
Het artikel 24-overleg is een goede gelegenheid om als OR bijtijds helder te hebben welk vraagstuk er bij de bestuurder aan de orde is, welk probleem hij wil oplossen of welk doel hij wil bereiken. In WOR-artikel 24 lid 1 staat dat in de overlegvergadering ten minste tweemaal per jaar de algemene gang van zaken van de organisatie wordt besproken. De bestuurder meldt in dat kader welke besluiten hij in voorbereiding heeft over advies- en instemmingsaangelegenheden en hij maakt afspraken met de OR over het tijdstip en de wijze waarop hij de raad bij de besluitvorming zal worden betrekken. Hierdoor is de OR vroeg op de hoogte van de intenties van de bestuurder en kan hij daarop invloed uitoefenen voordat de bestuurder verplicht is advies of instemming te vragen.
Om optimaal resultaat te halen uit het artikel 24-overleg is een goede inhoudelijke voorbereiding belangrijk. Welke onderwerpen wil de bestuurder bespreken met de OR en wat wil de OR bespreken met de bestuurder? Ter voorbereiding op het overleg ontvangt de OR de daarvoor benodigde beschreven informatie, zoals gegevens over de werkzaamheden en de resultaten van de organisatie in de afgelopen periode en de verwachtingen voor de komende periode en informatie over het personeelsbestand van de organisatie en het gevoerde sociale beleid. Vraag als OR van te voren aan de bestuurder ook een overzicht van de belangrijkste onderwerpen voor de komende periode, waaronder advies- en instemmingsaanvragen.
Het is wel van belang om je goed te realiseren dat het artikel 24-overleg een juridische benadering is van de werkelijkheid. Het wekt namelijk de suggestie dat de bestuurder twee maal per jaar weet wat er de komende periode actueel zal zijn. Dat zal voor veel zaken zeker zo zijn, maar een aanleiding of voornemen laat zich niet vangen in een overleg dat de WOR voorschrijft. We zien in de OR-praktijk dan ook vaak dat het artikel 24-overleg een rituele dans is geworden en dat het niet altijd verloopt zoals bedoeld door de wetgever.
Het is daarom raadzaam als OR het punt ‘Wat speelt er en wat gaat er komen?’ zeer regelmatig op de agenda van de overlegvergadering te zetten. Daarmee worden het karakter en de bedoeling van het artikel 24-overleg veel meer de dagelijkse praktijk.
Zo kun je als OR altijd bijtijds aan tafel bij onderwerpen waarover je vroegtijdig wilt meepraten en -denken.
Waak hierbij voor het risico dat je vanaf dat moment in etappes bijgepraat wordt. Als je invloed uit wilt oefenen, zul je als OR goed voorbereid aan tafel moeten komen. Op het moment dat de OR een onderwerp als belangrijk markeert, is de OR ook echt zelf aan zet. Dan is het zaak na te gaan denken wat de OR wil bereiken en hoe de OR dat het beste kan doen. Elk eigen overleg en elke overlegvergadering staat vanaf dat moment in het teken van de resultaten die de OR wil bereiken, zowel inhoudelijk als strategisch.
Wanneer duidelijk is dat er zich een vraagstuk, probleem of kans voordoet, zal dat actie vragen van de organisatie. Na het vaststellen van de aanleiding zal de bestuurder gaan onderzoeken wat er precies aan de hand is en hoe dit vraagstuk het beste aangepakt kan worden. Mogelijkheden worden verkend, risico’s worden in kaart gebracht, criteria worden opgesteld, alternatieven worden vergeleken… we gaan niet over een nacht ijs.
Het is voor de OR van belang in deze fase het gesprek te voeren dat bij deze fase hoort! Hier heb je het dus nog niet over ‘Wat betekent dit voor afdeling x?’, maar praat je mee over de kansen en risico’s, nut en noodzaak. Tegelijk geef je in het gesprek als OR aan wat je relevant vindt. De OR zal dus zelf ook moeten nadenken over het vraagstuk: wat is er aan de hand? Welke oorzaken liggen ten grondslag aan de huidige situatie? Wat gebeurt er als er niets wordt gedaan? Wat vindt de OR belangrijk als het om dit vraagstuk gaat? Zo kan de OR ook nadenken wat hij onderzocht wil hebben en dat bespreken met de bestuurder, zodat dit ook meegenomen kan worden in het onderzoek van de bestuurder.
Daarna kan de OR nadenken welke aanpak hij wenselijk vindt. Welke scenario’s hebben de voorkeur van de OR? Beoordeel de eigen scenario’s op voor- en nadelen, maar ook op risico’s, mogelijkheden en onmogelijkheden en op de gevolgen voor de organisatie en het personeel en de financiën. Hiermee formuleert de OR zijn doelen en stelt heldere toetsingscriteria op voor het uiteindelijke besluit. Toetsingscriteria die pas behulpzaam en effectief zijn, als ze voldoende concreet zijn.
Dit is een belangrijke fase in de besluitvorming en in het gesprek met de bestuurder. In een goed besluitvormingsproces worden alle risico’s en kansen en alle alternatieven op hun waarde beoordeeld. Ook een door de OR ingebracht alternatief. Als de OR dat goed voorbereidt en goed met de bestuurder kan bespreken, zal dat een rol spelen in de afwegingen die de bestuurder uiteindelijk maakt. En die leiden uiteindelijk tot een voorgenomen besluit waarover de bestuurder advies zal vragen aan de OR. Zo kan de OR het voorgenomen besluit vroegtijdig beïnvloeden. Ook wordt zo duidelijk wat voor de OR belangrijk is en wat de OR later als toetsingscriteria zal gebruiken voor de beoordeling van de adviesaanvraag.
Ook hier geldt: dit vraagt een andere aanpak van de OR. Kom uit de ‘vraag-modus’. Wil je echt beïnvloeden, maak dan je punten!
De fase van onderzoek wordt afgesloten met de overstap van informatie vergaren naar een visie hebben op de betreffende organisatieverandering. De bestuurder beweegt richting besluit.
De fase van onderzoek is vanuit het perspectief van beïnvloeding een belangrijke. Het is voor alle betrokkenen een arbeidsintensieve fase. Echter: alle tijd die nu in deze fase in het adviestraject wordt gestoken, zorgt er voor dat het afhandelen van de formele adviesaanvraag veel minder tijd zal kosten, dan wanneer de OR verrast wordt door een aanvraag. Juist omdat er nog sprake is van een echt voornemen kan de OR in deze eerste fases meer dan later invloed kan hebben op het voorgenomen besluit.
Het rijdt prettiger als we mee hebben gedacht over en invloed hebben gehad op de keuze van de auto…
Om een goede gesprekspartner te zijn in deze situatie moet de OR van de hoed en de rand weten. Ook is het belangrijk dat de OR zelf nadenkt over de toekomst van de organisatie. Dat komt niet vanzelf tot stand of wordt niet zomaar aan de OR aangeboden. Pak dus de regie op de eigen rol. Want juist nu is de organisatie enorm geholpen met een OR aan tafel. Bovendien kun je in een eerder stadium van besluitvorming meer beïnvloeden dan op het moment dat er al een dichtgetimmerde adviesvraag ligt. Ga dus als OR ook aan de slag met vragen als:
En stel hierbij steeds de vragen: Wat zijn de grote veranderingen met voor de coronacrisis? Wat zijn de verwachtingen voor de korte, middellange en lange termijn? En, wat betekent dit voor de keuzes die de organisatie te maken heeft?
Ga snel met de bestuurder in gesprek om te horen hoe de organisatie ervoor staat en welke besluiten er in de pijplijn zitten. Vraag alle relevante informatie op die je hiervoor nodig hebt en maak er grondig werk van als OR-team. Voorkom dat je overvallen wordt door adviesvragen waarbij de ruimte om er echt nog wat van te vinden klein is. Zo vroeg mogelijk inhoudelijk aan tafel, dus.
In de volgende nieuwsbrief gaan we in op het belang van goed adviseren.
Tips voor tijdige invloed door de OR:1. Wees op de hoogte van interne en externe ontwikkelingen, |
