Hoewel ondernemingsraden vaak opgelucht ademhalen als ze een adviestraject succesvol hebben afgerond, moet het echte werk dan nog beginnen: de uitvoering van het besluit. Het is dan ook zaak voor de OR om ook in die fase actief betrokken te blijven. De uitvoering van het besluit en de evaluatie ervan bieden uw OR volop kansen om nog invloed uit te oefenen.
Adviestrajecten kunnen soms maanden duren en veel extra overlegmomenten vereisen. Dit vraagt veel tijd, inzet en de capaciteit van OR-leden om strategisch te kunnen (mee)denken en handelen.
Meestal zijn ondernemingsraden dan ook blij als er uiteindelijk een goed uitgewerkt advies op papier staat. Als de plannen rond de uitvoering van het voorgenomen besluit nog niet zijn meegenomen in de adviesaanvraag, zal de bestuurder de OR hierover in een later stadium alsnog om advies moeten vragen (artikel 25 lid 5 WOR).
Rol
Voor beide situaties geldt echter dat er op dat moment nog niet meer gebeurd is dan plannen maken; de daadwerkelijk uitvoering van het besluit moet nog beginnen. Desondanks zijn er nog genoeg mogelijkheden om ook in deze fase invloed uit te oefenen. In onze nieuwsbrieven 23 juni en 7 juli 2020 heeft u kunnen lezen hoe de OR invloed kan uitoefenen op voorgenomen besluiten van de bestuurder in het voortraject van de formele adviesaanvraag en in zijn advies. Ook als de uitvoering van een besluit start, moet uw OR een vinger aan de pols houden. Dat kan bijvoorbeeld door tijdens overlegvergaderingen bij de bestuurder te informeren naar de voortgang van de uitvoering. Hoe beter de relatie tussen de bestuurder en de OR is, hoe groter de kans dat hij een realistisch beeld schetst en ook zaken deelt die tegenvallen.
Alert
Zoals het artikel over het voortraject (nieuwsbrief 23 juni) benadrukte, biedt het interne netwerk van sleutelfiguren ook mogelijkheden. Welke werknemers sleutelfiguren zijn, verschilt per onderwerp en adviestraject. Onderhoud het contact met hen. Dat kan officieel tijdens een overleg, maar juist ook informele momenten bij het koffieapparaat lenen zich er uitstekend voor om te horen hoe de uitvoering in de praktijk uitpakt. Grofweg zijn er wat betreft de uitvoering twee situaties te onderscheiden: het verloopt min of meer volgens planning of er is sprake van (grote) afwijkingen. Als de uitvoering volgens planning en afspraak verloopt, kan de OR volstaan met het volgen van de uitvoering vanaf de zijlijn en daarbij alert blijven op eventuele (onverwachte) wendingen. Wijkt de uitvoering echter (sterk) af van de oorspronkelijke plannen en afspraken of pakt de geplande uitvoering in de praktijk nadelig uit, dan moet u direct aan de bel trekken bij de bestuurder. Hoe eerder u dat doet, hoe groter de kans is dat de bestuurder de uitvoering nog kan bijsturen.
Voorwaarde
Naast het op de voet volgen van de uitvoering, zijn evaluaties gelegenheden bij uitstek om invloed uit te oefenen. Een of meerdere evaluatiemomenten zijn namelijk een voorwaarde om te kunnen te beoordelen of het besluit en de uitvoering daarvan:
▪ hebben geleid tot het realiseren van de beoogde doelstellingen;
▪ andere belangrijke positieve of negatieve effecten hebben;
▪ om aanvullende maatregelen vragen.
Bij verreweg de meeste verandertrajecten ontbreekt het aan een goede evaluatie.
Door al vroegtijdig in het adviestraject aandacht te besteden aan de evaluatie, is de kans groter dat er een goede evaluatie plaatsvindt en dat de bestuurder ook iets doet met de uitkomsten. Een slimme OR neemt de evaluatie daarom mee in het advies.
Uitkomst
Houd er rekening mee dat de vraagstelling, de manier van uitvoeren en de betrokkenen in grote mate bepalen wat de uitkomsten van de evaluatie zijn. Het is dus belangrijk om duidelijke afspraken te maken over de doelen, reikwijdte, aanpak en werkwijze van de evaluatie om tot een zo objectief en betrouwbaar mogelijke uitkomst te komen:
Zorg dat klip en klaar is wat er precies geëvalueerd gaat worden. Denk aan de:
▪ oorspronkelijke doelen van het besluit;
▪ financiële, organisatorische en personele gevolgen, voor zover die geen onderdeel zijn van de doelstellingen;
▪ adviezen van de OR en eventuele aandachtspunten die de raad heeft meegegeven voor de evaluatie.
U kunt ook andere aandachtspunten opnemen in de evaluatie zoals onverwachte neveneffecten van het besluit of een procesevaluatie over de manier waarop de uitvoering is verlopen.
Maak duidelijke afspraken over de manier waarop de evaluatie wordt uitgevoerd. Daarbij moet u de vraag beantwoorden welke kwantitatieve methoden (zoals de bestudering van specifieke kengetallen of het uitzetten van vragenlijsten) of kwalitatieve methoden (onder andere interviews, groepsgesprekken, observatie) worden ingezet. Verder is natuurlijk ook van belang op welke manier de OR betrokken is bij de evaluatie en wie de evaluatie uitvoert. Is dat bijvoorbeeld een eigen werknemer of een externe partij?
Maak afspraken over het moment van evalueren. Dat moment hangt af van het onderwerp en de complexiteit van het besluit. Sommige wijzigingen, zoals een investering in nieuwe machines, kunt u al snel na de invoer evalueren. Grootschalige reorganisaties kennen een veel langere doorlooptijd en kunt u dus beter pas op een later moment evalueren.
Samenwerking
De OR kan ook zelfstandig een evaluatie uitvoeren. Dat heeft echter niet de voorkeur. Als u samen met de bestuurder optrekt, is de kans namelijk veel groter dat er iets met de uitkomsten van de evaluatie wordt gedaan. Daar is het de OR uiteindelijk om te doen.
De evaluatie kan zowel leiden tot het bijsturen van de lopende organisatieverandering, als belangrijke inzichten opleveren voor toekomstige veranderingstrajecten.
Naast een inhoudelijke evaluatie is het aan te raden om samen met de bestuurder terug te blikken op de onderlinge samenwerking. Zo’n procesevaluatie leidt vaak tot concrete aandachtspunten om de samenwerking verder te versterken en verbeteren.
Werkwijze
Natuurlijk kunt u ook de rol van de OR zelf evalueren. Dat is zeker aan te raden bij langlopende adviestrajecten. De OR staat dan eventueel met behulp van een externe begeleider stil bij zijn eigen functioneren: welke zaken zijn (niet) goed verlopen, wat waren belangrijke leermomenten, hoe verliep de communicatie met andere partijen, zoals de achterban, de bestuurder en experts? Vraag deze partijen eventueel ook om input om het functioneren van de OR te verbeteren.
Zijn evaluaties nog geen gewoonte in uw organisatie, dan heeft het even tijd nodig voordat zowel de OR als de bestuurder eraan gewend zijn. U kunt van evaluaties een vanzelfsprekend onderdeel van ieder adviestraject maken door ze bijvoorbeeld al tijdens het voortraject van de officiële adviesaanvraag aan te kaarten bij de bestuurder en door ze op te nemen in uw advies.
Verpakken in adviesbrief
In de ideale situatie maakt u dus bij de bespreking van de aanleiding en het onderzoek al concrete afspraken over de evaluatie en hoeft u deze alleen nog te bevestigen in het OR-advies. Mocht dit niet zo zijn, dan is de adviesbrief van de OR het aangewezen moment om de evaluatie in te brengen.
Werk in de adviesbrief twee aparte adviespunten uit:
▪ Adviseer de bestuurder om een evaluatie uit te (laten) voeren. Beschrijf de voorwaarden waaraan de evaluatie moet voldoen zo precies mogelijk.
▪ Nodig de bestuurder uit om gezamenlijk aanvullende concrete afspraken over de evaluatie te maken zodra het besluit is genomen. Zo presenteert u de evaluatie als een vast gegeven en stelt u zeker dat de ondernemingsraad betrokken is bij de verdere opzet en uitwerking van de evaluatie.
Om goed te kunnen evalueren is het cruciaal dat zowel de doelstellingen van de organisatieverandering als de adviezen van de ondernemingsraad helder omschreven en toetsbaar zijn.
Rugdekking voor de OR
De WOR ondersteunt de OR in zijn positie als gesprekspartner. Ook wanneer de OR aandacht vraagt voor de evaluatie. Naast het reeds genoemde aparte advies over de uitvoering van het besluit (artikel 25, lid 5 WOR) biedt de wet nog meer ‘gereedschappen’. Zo bieden het informatierecht en het overlegrecht (artikel 31 en 23 WOR) de OR mogelijkheden om op de hoogte te blijven van belangrijke ontwikkelingen en geven ze de OR de positie om hierover in gesprek te gaan met de bestuurder. Beide rechten kunnen de OR helpen om de (uitkomsten van een) evaluatie op tafel te krijgen en te bespreken.
Evalueer ze!
