‘Het is toch maar een advies, dat kan de bestuurder zo naast zich neerleggen’. Dit hoor ik vaak van een OR. Jammer, want om beleid en besluitvorming te beïnvloeden is het adviesrecht een wezenlijke en kansrijke bevoegdheid. De WOR regelt het adviesrecht in artikel 25 en 30. Althans, daar staat de procedure beschreven. Er wordt niet voorgeschreven hoe het advies van de OR eruit moet zien. En juist daar is een wereld te winnen.
Wanneer de bestuurder een besluit wil nemen dat gaat over een onderwerp uit artikel 25 of 30, dan legt zij dit tijdig als adviesvraag (25 lid 2) voor aan de OR. In de adviesvraag staat (25 lid 3) wat het besluit is, waarom men dit voornemen heeft, wat de gevolgen van het besluit zijn en welke maatregelen worden ingezet ten behoeve van die gevolgen.
De WOR spreekt over een voorgenomen besluit. Maar de WOR vraagt ook om de concreetheid van het besluit. Daarnaast moet het advies van de OR van wezenlijke invloed kunnen zijn op het te nemen besluit (25 lid 2). De bestuurder legt dus het besluit dat zij daadwerkelijk wil nemen als voorgenomen besluit ter advisering bij de OR.
Het definitieve besluit moet in redelijkheid (26 lid 4 en 5) zijn genomen; onder meer de door de OR aangedragen adviezen, argumenten en belangen moeten zijn meegenomen in de afweging van de bestuurder. Afwijking van het advies vraagt om onderbouwing en leidt tot opschorting van uitvoering (25 lid 5 en 6).
Het advies van de OR doet er volgens de WOR dus zeker toe, maar de praktijk is vele malen grilliger dan de WOR. Een en ander vraagt namelijk ook om een goed advies van de OR. Een OR die daadwerkelijk wil beïnvloeden moet zich de kunst van het adviseren eigen maken.
Is dit nou een verstandig besluit?
Die kunst begint bij de vraag: waarover geef je nou eigenlijk advies? Zeker niet alleen over de gevolgen en ook niet alleen over de grote lijnen of een integraal pakket maatregelen. De OR adviseert over de kern van het besluit en moet met het advies feitelijk zijn ‘oordeel’ geven over de vraag of het voorgenomen besluit een verstandig besluit is voor de organisatie.
Afspraken borgen
Dat heeft zij in de OV gezegd, dus dat is al geregeld.
In het overleg met de OR kan de bestuurder allerlei zaken benoemen die door de OR als toezegging worden geïnterpreteerd. In het eerdere artikel (redactie verwijst naar artikel Irene?) is de meerwaarde van meedoen in het voortraject besproken. Het is belangrijk om zaken die in het voortraject of nadat de adviesvraag bij de OR is terecht gekomen, goed te borgen in het advies. Maak daarbij een onderscheid tussen iets wat bijvoorbeeld bedoeld was als uitleg of wat echt een afspraak is tussen OR en bestuurder.
1. Maak de gemaakte afspraken onderdeel van het voorgenomen besluit door deze als zodanig op te nemen in de adviesbrief met een verwijzing naar de relevante documenten of vergadering.
Voorwaarden stellen?
We kunnen altijd voorwaarden stellen of mitsen en maren toevoegen, toch? Nee, daar zijn wat risico’s aan verbonden. Met als grootste risico dat de OR onbedoeld van alles weg geeft wat eigenlijk veilig gesteld moest worden. Het is ook nog maar de vraag of deze voorwaarden worden overgenomen door de bestuurder. Als hier geen duidelijke afspraken over zijn gemaakt, dan is dat aan haar. De OR kan met voorwaarden de zaken scherper stellen, maar voorwaarden zijn alleen zinvol als deze exact worden geformuleerd. Brede formuleringen leiden tot misverstanden.
Een voorwaarde kan daarnaast door de bestuurder ook anders uitgelegd worden in het definitieve besluit en op die manier een eigen leven gaan leiden. Dat brengt ons bij een risico van meer strategische aard: meestal komt de OR pas bij het advies met voorwaarden. Dan rest alleen nog de stap van het definitieve besluit door de bestuurder. Neemt de bestuurder de voorwaarden niet over, dan is er alleen nog de beroepsprocedure. Daar worden de voorwaarden bekeken vanuit het perspectief van de (on)redelijkheid van het besluit. Dat betekent dat er zware eisen aan de voorwaarden worden gesteld. Het is aan te raden om zaken die de OR als voorwaardelijk ziet, al eerder in het adviestraject om te zetten tot afspraken.
De WOR stelt dat de bestuurder zich in het definitieve besluit gemotiveerd moet verhouden tot het advies van de OR. Het kan daarom strategisch slim zijn om zware voorwaarden te formuleren als advies.
Als laatste is er nog het probleem van de naleving. Kan een OR iets doen als de bestuurder de voorwaarden niet naleeft? Dan moet de bestuurder eerst onverkort kenbaar hebben gemaakt deze voorwaarden niet na te leven. Eventueel kan de OR gebruik maken de algemene geschillenregeling van artikel 36 en nakoming vorderen van de toezeggingen die gedaan zijn in het definitieve besluit. Maar dat kan dus alleen maar bij voorwaarden waarop gereageerd is.
2. Overweeg goed of je voorwaarden wilt gebruiken en hoe deze dan te formuleren
3. Maak eventueel van voorwaarden een helder advies
4. Borg je voorwaardelijke punten eerder in het traject als afspraak
Positief of negatief?
We zien dit niet zitten, dus we geven geen akkoord. We adviseren negatief. Positief en negatief advies komen vaak voorbij. Zowel OR’s als bestuurders zitten sterk op de lijn van een ‘go or no go’. Daar zijn een aantal kanttekeningen bij te plaatsen. Er wordt bij het vragen van advies immers niet om een akkoord of een goedkeuring gevraagd. De termen positief en negatief drukken dat wel uit. Een gewetensvraag: beïnvloed je echt besluitvorming als je positief of negatief adviseert? Waarom zou je je beperken tot een totaaloordeel met twee smaken?
Dat brengt ons bij de kern van het adviseren met resultaat. Er wordt gevraagd om advies! Je wordt uitgenodigd om een goed onderbouwde en gemotiveerde inhoudelijke bijdrage te leveren door het voorgenomen besluit van de bestuurder van advies te voorzien. De OR heeft dus de kans om met genuanceerd input te komen.
Wat adviseer je dan wel?
In grote lijnen zijn er vier scenario’s waarbij de inhoud van het advies altijd voorop staat.
Voorkom algemene adviezen zoals ‘onderzoek alternatieve mogelijkheden bij anderen’. Dan is namelijk een gesprek bij de buurtbarbecue al voldoende. Kies liever voor ‘bespreek met de betrokken afdelingen, maar in ieder geval met afdeling x en y, welke alternatieven er zijn voor het realiseren van de benoemde taakstelling en maak deze onderdeel van het plan van aanpak’
Ben je ook ten behoeve van de eventuele gang naar de rechter bewust van de verwoordingen in het advies: positief adviseren kan een probleem zijn bij de rechter, want je hebt dan immers positief geadviseerd. Dat betekent ‘eens met het principebesluit’. Eventuele mitsen gaan daarbij verloren als deze niet zijn vertaald in heldere afspraken. Overweeg je toch ‘negatief’ te adviseren of de bestuurder te adviseren om het besluit niet te nemen, dan is het belangrijk om je te realiseren dat de bestuurder anders kan besluiten en de OR om die reden eventueel zal willen procederen. Dat stelt eisen aan de adviesbrief. Bij de rechter kun je immers alleen aanvoeren wat je wel in het advies beschreven hebt.
Zorg voor een heldere structuur in je adviesbrief. Nummer bijvoorbeeld de verschillende punten. Op die manier vraag je van de bestuurder om op de respectievelijke adviezen te reageren. Maak daarbij ook een scherp onderscheid tussen de adviezen en de onderbouwing.
Na het advies van de OR is de bestuurder weer aan zet met het nemen definitief besluit dat in een schrijven naar de OR gaat (art 25 lid 5 WOR). Een brief die door de OR met zorg gelezen moet worden want wat heeft de bestuurder met de adviezen van de OR gedaan? En wat vindt de OR daar vervolgens van? Het is opmerkelijk hoe vaak deze belangrijke stap van het definitieve besluit wordt vergeten. Schroom niet om de bestuurder hierop te attenderen.
De OR moet uit het definitieve besluit kunnen opmaken waarom de bestuurder hiertoe is gekomen. Ook hier speelt weer de redelijkheid van het besluit. De bestuurder moet ook kenbaar makend at de overwegingen en argumenten van de OR onderdeel zijn geweest van de afweging. Meestal wordt de OR gecomplimenteerd over het proces en over de inspanningen, maar dit schrijven zal toch echt moeten gaan over de inhoudelijke invloed van het advies op het besluit.
Komt het besluit niet overeen met het advies van de OR dan is er in beginsel opschorting van een maand van uitvoering van het besluit aan de orde (artikel 25 lid 6 WOR), ingaande op de dag nadat de OR van het besluit in kennis is gesteld. Deze maand gaat volgens de wet automatisch in. In de praktijk is het raadzaam om de bestuurder te laten weten dat deze maand loopt. Tijdens deze maand kan de OR zich beraden om tegen het besluit van de ondernemer in beroep te gaan bij de Ondernemingskamer (art 26). De maand is natuurlijk ook zeer geschikt om met elkaar in gesprek te gaan. De opschortingstermijn kan vervallen wanneer de OR niet in beroep gaat tegen het besluit. De OR moet dat dan wel even te kennen geven aan de bestuurder.
Wordt er in die maand toch uitvoering gegeven aan het besluit, dan is dit een overtreding van de Wet op de economische delicten. De OR kan dan een kort geding aanspannen vanwege het spoedeisende belang.
5. Geef in je adviesbrief aan dat de OR het definitieve besluit schriftelijk tegemoetziet.
6. Beraad je als OR goed op de inhoud van het definitieve besluit en beslis wat je ermee doet.
Adviseren gaat niet over je zin krijgen op alle fronten. De OR adviseert, de bestuurder beslist. Je kunt als OR tevreden zijn als je aantoonbaar beïnvloed hebt op de voor de OR belangrijke punten. Maar, je kunt nog zo’n goed advies hebben, het moet uiteindelijk gedragen worden door de bestuurder. Daarmee zijn we terug bij de relevantie van het voortraject voor de OR waar we in de voorgaande aandacht aan hebben besteed. Daarin markeert de OR namelijk de zaken die men wil behalen, de resultaten die men wil boeken, de toetsingscriteria die de OR zelf opgesteld heeft. Hierover wordt in het besluitvormingsproces het gesprek gevoerd met de bestuurder en worden er waar aan de orde afspraken gemaakt. Voer je deze gesprekken en onderhandeling als OR goed en overwogen, dan ben je een interessante gesprekspartner voor de bestuurder. Als je elkaar goed verstaat is de adviesbrief vooral een goede borging van alle besproken zaken. Maak je als OR deze cirkel rond met de adviesbrief, dan zul je dat ook terugzien in het besluit van de bestuurder.
Maar ja, dat moet de bestuurder dan wel willen…Ik hoor het u zeggen. Klopt. En, zonder afbreuk te doen aan de bereidheid van bestuurders, valt ook daar nog een wereld te winnen. Die winst is zeker niet alleen bij de bestuurder te behalen, maar eerst en vooral bij de OR zelf. Met goed zicht op de besluitvormingsprocessen, de gewenste rol van de OR, zicht op de eigen valkuilen en patronen in het adviestraject, het optimaal leren benutten van het hele besluitvormingsproces… dan wordt het adviseren met resultaat!
Mr. Corinne Theloosen – Stavoor
‘Dit artikel is deel 2 van een drieluik over adviseren. In nieuwsbrief 12 gingen we in op het belang van vroegtijdig betrokken zijn. In het najaar gaan we in op het vervolg na het adviseren.’
