Veranderingen in de organisatie, agressie, fysieke klachten, uitval, werkdruk, opleiding en ontwikkeling, ziekteverzuim, betrokkenheid, jaargesprekken… zomaar wat thema’s die onderdeel zijn van de volle portefeuille van de medezeggenschap. Veelal is die betrokken vanuit de formele rol op grond van de wettelijke kaders zoals de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en de Wet medezeggenschap op scholen (WMS). Maar zet gerust eens een andere en gezamenlijke medezeggenschapsbril op bij vitaliteit en inzetbaarheid. En ga vroegtijdig met elkaar om tafel. De meerwaarde van medezeggenschap is dan al snel onmiskenbaar.
De OR heeft een formele rol bij nagenoeg alle ontwikkelingen in de organisatie. Is het niet op grond van het advies- of instemmingsrecht, dan is het wel op basis van de steeds vaker gedecentraliseerde cao’s. Die formele rol geeft de OR een spreekwoordelijke stoel aan tafel. Een probleem is echter dat de WOR uitgaat van een ‘voorgenomen besluit’ dat een hoge mate van concreetheid moet bevatten. Dan zitten we al rijkelijk laat in het besluitvormingsproces waaraan nog weinig inhoudelijke meerwaarde toe te voegen is. Dit kan voor alle betrokkenen voelen als een rituele dans zonder echt inhoudelijke meerwaarde.
Stavoor Medezeggenschap heeft een duidelijke visie op medezeggenschap:
Dat is makkelijk gezegd, horen we u denken. Ja, inderdaad… dat is makkelijk gezegd. Het is een uitdaging om dat te bereiken.
Tegelijk laat ervaring zien dat het interessant genoeg is om die uitdaging aan te gaan. Het aardige is dat vitaliteit en inzetbaarheid misschien wel het thema bij uitstek vormen om die uitdaging, samen met HR en bestuurder en lerend in de praktijk, aan te gaan.
De OR weet als geen ander wat er op de werkvloer speelt. De leden weten wat collega’s bezighoudt, zij zien en ervaren de impact van besluiten op de werkvloer, zij horen eventuele signalen en de zorgen en zij krijgen aandachtspunten en wensen van collega’s mee. Dat is onmisbare informatie bij het optuigen van passend beleid op het terrein van vitaliteit en inzetbaarheid. Reden temeer om hierover met de OR in gesprek te zijn.
We zien in veel cao’s al enkele jaren de ontwikkeling naar ‘meer decentraal’.
In die cao’s worden werkgever en ondernemingsraad met een ‘moet-bepaling’ aan tafel gezet om met elkaar bijvoorbeeld een bepaalde regeling te maken. Of er wordt met een ‘kan-bepaling’ ruimte gegeven om tot een eigen regeling in plaats van de cao-regeling te komen. De cao’s benadrukken hier het belang van echt overleg alvorens tot een besluit te komen. De cao’s ondersteunen ook de gedachte dat het meerwaarde heeft om in gezamenlijkheid en met betrokkenheid van medewerkers besluiten te nemen.
Interessant is dat het dan nagenoeg altijd gaat over vitaliteit en inzetbaarheid. Denk aan opleidingsplannen, aanpak van werkdruk en kaders voor zelfroosteren voor een betere werk-privébalans en contractenbeleid.
De cao staat dus bomvol met gespreksstarters op het terrein van vitaliteit en inzetbaarheid.
Of het nou gaat over een regeling werktijden of over een andere inrichting van de organisatie: vitaliteit en inzetbaarheid zijn altijd belangrijke componenten van een besluit. Bij het ene onderwerp ligt dit wat meer voor de hand dan bij het andere. Kijk bijvoorbeeld ook bij een voorgenomen reorganisatie naar wat medewerkers nodig hebben om mee te bewegen met de beoogde verandering. Ook dat gaat over inzetbaarheid. En plaats de regeling werktijden eens in het perspectief van een goede werk- en privébalans naast het perspectief van het zo optimaal mogelijk rondkrijgen van de bezetting.
Er wordt al een enorme slag gemaakt als vitaliteit en inzetbaarheid een belangrijke rode draad worden in besluitvorming en dus ook in het overleg tussen OR en bestuurder.
In bovenstaande rode draad ligt wel het risico van een fragmentarische aanpak op de loer. Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ze daadwerkelijk werk kunnen maken van vitaliteit en inzetbaarheid. Dat is een gespreksonderwerp op zich dat zich prima leent voor een gezamenlijk traject tussen OR, bestuurder en HR.
Organisaties die echt handen en voeten geven aan duurzame inzetbaarheid, starten vaak met bewustwording rondom dit thema. Een belangrijke vraag is dan: ‘Waarom vitaliteit en inzetbaarheid?’. Een heldere analyse over de toegevoegde waarde om werk te maken van vitaliteit en inzetbaarheid voor de organisatie, kan aanknopingspunten opleveren waarmee gewerkt kan worden.
Punt is dat een OR vaak het resultaat van zo’n analyse voorgelegd krijgt, terwijl de OR juist een meerwaarde kan hebben in de analyse zelf.
Breng daarom samen in kaart wat de belangrijkste vraagstukken en hoofdpijndossiers zijn. Bekijk uiteraard wat nodig is voor een goede analyse. Het risico van alleen intern en met elkaar bekijken is dat er blinde vlekken ontstaan. Objectieve meetinstrumenten zijn een belangrijke bron van informatie. Dan moeten natuurlijk wel de juiste vragen worden gesteld. Ook daar kan de OR van meerwaarde zijn.
Maak speerpunten van de belangrijkste vraagstukken. Die speerpunten kunnen dan vervolgens weer onderwerp van gesprek zijn om te komen tot een goed plan van aanpak. Gezamenlijk tot stand gebracht, gezamenlijk gedragen.
De meeste artikelen over de rol van medezeggenschap bij vitaliteit en inzetbaarheid gaan over de vraag hoe de OR dit zou kunnen aanpakken. Of ze geven een melding voor HR dat er nog instemmingsrecht aan de orde is als een bepaalde regeling opgesteld wordt.
Dat is beide natuurlijk prima en relevant, maar de echte meerwaarde van medezeggenschap zit ‘m in het goede gesprek en in het samen oppakken van het onderwerp vitaliteit en inzetbaarheid. Ieder met zijn eigen bril, maar tevens met een gezamenlijke: het goed functioneren van de organisatie in al zijn doelstellingen (artikel 2 WOR). En ieder met een eigen rol: de bestuurder neemt uiteindelijk de besluiten, de medezeggenschap draagt bij aan het optimaliseren van de besluiten.
Dat kan alleen als daar daadwerkelijk ruimte voor is. Dus ga in een vroeg stadium met elkaar om tafel zodat de input van de medezeggenschap daadwerkelijk kan bijdragen en de besluiten daadwerkelijk kan optimaliseren.
Corinne Theloosen
Trainer en adviseur Medezeggenschap
