De OR krijgt ongetwijfeld regelmatig het verzoek om zitting te nemen in een werkgroep. Dit roept over het algemeen wat vraagtekens op. En als dat niet het geval is, dan raden we de OR graag aan zelf die vraagtekens te zetten en goed na te denken over het verzoek. En om zich bij een “Ja” heel goed te positioneren in en om die werkgroep. Verwachtingen managen is waarschijnlijk het sleutelwoord. In dit artikel geven we wat stof om over na te denken, handvatten en tips.

Werkgroep en wet

Vooropgesteld: wij zijn een groot voorstander van vroegtijdige betrokkenheid bij besluitvorming. Een werkgroep kan daarvoor een ultieme kans zijn. Maar de OR heeft altijd een zelfstandige rol vanuit de WOR. Deelname in een werkgroep vervangt niet zomaar het advies- of instemmingsrecht. Beide processen hebben een andere functie. Deelname in een werkgroep kan de advies- of instemmingsrol zowel versterken als bemoeilijken. Het is belangrijk vroeg in het traject helder te markeren hoe deelname aan de werkgroep zich verhoudt tot de formele rol van de OR. Zowel met de bestuurder als binnen de OR zelf.

Wat vindt de OR?

De meningen over wel of niet deelnemen aan een werkgroep zijn binnen de OR nogal eens verdeeld. Het is goed hieraan bewust aandacht te besteden en het gesprek erover aan te gaan. Voorstanders van deelname aan een werkgroep zien de kans vroegtijdig bij het beleid betrokken te raken en invloed uit te oefenen. Tegenstanders zien dat de OR medeverantwoordelijk wordt voor het te nemen besluit en dat de OR later niet meer objectief kan adviseren.
Beide zouden wel eens gelijk kunnen hebben. De voordelen liggen mogelijk voor het oprapen, maar de nadelen ook. De OR doet er dan ook goed aan per keer de vraag ‘heeft deelname aan de werkgroep bij het specifieke vraagstuk een meerwaarde vanuit het medezeggenschapsperspectief?’ te beantwoorden. En als het antwoord daarop volmondig “Ja” is, te bedenken welke vorm en invulling daarbij dan het beste passen.

Varianten

Er zijn diverse varianten denkbaar waarin een OR deel kan nemen aan een werkgroep. Hieronder enkele voorbeelden:

De OR kan een vertolker van de OR-standpunten sturen. Op die manier wordt al in een vroeg stadium het standpunt van de OR ingebracht in de werkgroep en daarmee in het besluitvormingsproces. Het is hierbij dan van groot belang dat de OR in de eigen vergadering aandacht besteedt aan wat dit standpunt is. De vertolker komt weer terug met bevindingen uit het gesprek waarop de OR zich vervolgens moet beraden met een standpunt voor een volgende keer. Andere werkgroepleden vinden dit vaak lastig, omdat het de bespreking van de werkgroep opschort.

Er kan ook gewerkt worden met een mandaathouder.  De OR bespreekt in deze constructie zelf wat de belangrijkste aandachtspunten, doelen en criteria zijn. Het afgevaardigde OR-lid krijgt het mandaat binnen die kaders het gesprek te voeren, te ‘onderhandelen’ en afspraken te maken. Uiteraard worden nieuwe zaken die op tafel komen en die niet binnen die kaders passen eerst terug op de OR-tafel gebracht.

Een OR-lid kan op persoonlijke titel in de werkgroep gaan zitten. De OR benut hiermee de denkkracht van een individueel OR-lid zonder dat hij namens de OR spreekt. Tegelijk kan de OR zicht krijgen op wat er speelt in de organisatie. Deze constructie is overigens zowel voor de OR als voor de werkgroep en het betrokken OR-lid erg lastig. Het individu is moeilijk te scheiden van de OR en als individu is het ook moeilijk om te stoeien met je eigen visie en die van de OR.

De OR kan met een toehoorder in de werkgroep plaatsnemen. Het doel van de OR is dan uitsluitend zicht te krijgen op wat er speelt in de organisatie. Deze optie vinden wij niet de meest gelukkige, omdat dat ook een bepaald beeld geeft van medezeggenschap: je wordt bijgepraat en dat is dat. Zonde van je tijd ook. In uitzonderlijke gevallen kan het een meerwaarde hebben.

En natuurlijk kan de OR ervoor kiezen niet deel te nemen aan de werkgroep, maar wel op de hoogte te blijven via verslagen. De OR kan dan parallel aan de werkgroep in gesprek blijven met de bestuurder.

In de praktijk komen we ook nog met regelmaat de constructie voor dat een OR-lid uit hoofde van de eigen functie door de manager gevraagd wordt om zitting te nemen in een werkgroep. Anderen kunnen dit uitleggen als ‘de OR zit aan tafel’, wat natuurlijk niet zo is.

Waarom vraagt de bestuurder het eigenlijk?

Vergeet in je overwegingen zeker niet om antwoord te krijgen op de vraag waarom de bestuurder de OR eigenlijk uitnodigt om mee te doen in de werkgroep. Is dat omdat de bestuurder graag de input van de OR vroegtijdig mee wil nemen? Is het omdat de bestuurder op deze manier invulling wil geven aan het medezeggenschapstraject? Vindt de bestuurder de OR als grote groep een lastige gesprekspartner? Wil de bestuurder de OR tegemoetkomen die steeds aangeeft eerder betrokken te willen zijn? Of….
Het antwoord op deze vraag bepaalt mede de keuze die de OR maakt.

Verwachtingen managen

Welke constructie er ook gekozen wordt, het managen van verwachtingen is cruciaal.
Concreet betekent dit dat je als OR helder maakt aan bestuurder, werkgroep en eventuele andere betrokkenen, in welke vorm en onder welke voorwaarden de OR deelneemt (of niet) aan de werkgroep. Daarin geeft de OR onder meer aan met welke pet de OR in de werkgroep zit, hoe de OR het eigen werkproces hierin gaat inrichten en hoe een en ander zich verhoudt tot de latere advies- of instemmingsvraag. Ook bespreek je met de bestuurder hoe het overleg tussen OR en bestuurder over het onderwerp dat in de werkgroep op tafel ligt vorm gaat krijgen.

Stem ook de verwachtingen andersom af en laat de bestuurder zich uitspreken over de rol en status van de werkgroep. Deelnemen aan een club met een open einde is voor niemand zinvol. Voor de OR wordt het interessant als de bevindingen van de werkgroep daadwerkelijk worden meegenomen door de bestuurder.

Uiteraard moet de OR intern de verwachtingen goed managen en heldere afspraken maken. Enerzijds over en voor degene die naar de werkgroep gaat (wat kun en mag je zeggen, is de ruimte duidelijk, hoe koppel je terug? Et cetera). Anderzijds voor de OR zelf. Want hoewel een werkgroep al snel ‘lekker makkelijk’ lijkt, vraagt het werken in deze constructie juist extra inspanningen en afstemmingen binnen de OR. Het is bijvoorbeeld weinig zinvol iemand naar een werkgroep te sturen als de OR nog geen idee heeft hoe de OR ten opzichte van een onderwerp staat. De OR zal naast het proces in de werkgroep een goed aansluitend eigen werkproces moeten inrichten.

Gewetensvraag voor de OR

Welke vorm er ook gekozen wordt, de OR zal zichzelf altijd een gewetensvraag moeten stellen: past het bij ons om in een werkgroep zitting te nemen? Daarmee bedoelen we dat de OR kritisch mag zijn op het eigen vermogen om dit goed te doen. Het vraagt namelijk nogal wat. Waar deelname aan een werkgroep een ogenschijnlijk makkelijke route lijkt, vraagt het meestal juist om een vlijmscherpe werkwijze van de OR.

De OR zal de eigen deelname aan een werkgroep allereerst ontzettend serieus moeten nemen.
De maat die je de bestuurder neemt, geldt vanzelf ook voor de OR.
Dit betekent dat de OR een aantal zaken te organiseren heeft:

• Vaardig iemand met verstand van zaken af. Inhoudelijke kennis alleen is echter niet genoeg. De afvaardiging moet ook een spreker met lef zijn en met het vermogen om de ideeën van de OR helder over te brengen. Het is niet per se slim om iemand af te vaardigen die al te direct betrokken is.
• Organiseer de werkwijze van de OR om de werkgroep heen. Er is dus zowel denk- als planwerk aan de winkel. Zorg dat de OR geen belemmering is voor het werkgroep-proces. Agendeer het punt steeds in de eigen vergadering, aansluitend bij waar de werkgroep op dat moment staat. Zorg dat dit in de OR geen bijpraatmoment wordt, dus zorg dat iedereen voorbereid aan tafel zit en er dus een echt gesprek gevoerd kan worden.
• Zorg dat je als OR verstand krijgt van de materie waarmee de werkgroep bezig is. Dit geldt niet alleen voor de afvaardiging.
• Stap er niet met gesloten kaarten in. Natuurlijk mag je even wachten om bepaalde kaarten op tafel te leggen, maar laat zien dat je een gesprekspartner bent met heldere ideeën en verwachtingen. Durf ook de eigen standpunten ter discussie te stellen als daarvoor aanleiding is.
• Als gaandeweg het proces blijkt dat er een resultaat gaat ontstaan waarvan duidelijk is dat dit ver af staat van wat de OR belangrijk vindt, merk dat dan snel op en onderneem actie. Laat dit weten aan bestuurder en werkgroep. Dat is onderdeel van een open en eerlijk overleg.
• Zorg ervoor dat de afvaardiging steeds dezelfde personen zijn. Telkens iemand anders sturen doet afbreuk aan wat je als OR in de werkgroep te doen hebt. Het is ook nog eens heel vervelend voor de andere werkgroepleden.

Samenstelling werkgroep

Hoe succesvol een werkgroep kan zijn, hangt vaak sterk af van de samenstelling van de werkgroep. Weet dus waar je in stapt. Maar beter nog; beïnvloed de samenstelling! Het is ook een uitgelezen kans om medezeggenschap nog breder te maken dan alleen de OR. Zorg dat direct betrokken medewerkers deel uit kunnen maken van de werkgroep. En: stuur aan op een goede en daadkrachtige dagelijkse leiding van de werkgroep.

Niet vrijblijvend

Realiseer je dat deelname aan een werkgroep niet vrijblijvend is. Hoewel het verstandig is om een escape in te bouwen bij een zeer tegenvallend proces of resultaat, is het raadzaam daarvan niet te lichtvoetig gebruik te maken. Je hebt immers “Ja” gezegd op een proces en je kunt niet zomaar een uitstapkaart gebruiken.
Ook inhoudelijk is deelname niet vrijblijvend. We merken nogal eens dat OR’s van mening zijn dat zij  later met hun advies nog van alles kunnen rechtzetten. Dat werkt zo niet. Als je deelneemt in een werkgroep en daar een inhoudelijk pad kiest, dan is het niet passend met het advies af te wijken van dat pad en ineens wat anders te gaan vinden. Natuurlijk kun je wel met het advies je eigen ingezette koers versterken. En wanneer er niets gebeurd is met de input van de OR in de werkgroep, kun je de adviesprocedure uiteraard als correctie beschouwen. Met verwijzing naar de inbreng in de werkgroep heb je dan een stevige poot om op te staan.

Evalueer en leer

Een open deur, maar toch… evalueer en leer. Zowel tijdens het proces zelf, maar zeker ook daarna. Bespreek binnen de OR of en waarom de werkgroep wel of niet meerwaarde heeft gehad. Kijk hierbij ook goed naar de eigen werkwijze en wat hierin behouden moet worden of eventueel anders kan.  Noteer deze punten voor de toekomst en doe er dan later je voordeel mee. Voer eenzelfde gesprek met de bestuurder. Dat geeft een fundament voor de toekomst.

En vergeet niet om de collega-werkgroepleden namens de OR hartelijk te bedanken voor de samenwerking en hun inspanningen. Dat wordt zonder meer gewaardeerd.