WMO: grote veranderingen in zorg en welzijn
Werkinhoud en werkgelegenheid onder vuur
Door Walter van der Ploeg
De Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) werpt zijn schaduw vooruit. De verantwoordelijkheid voor belangrijke delen van de gezondheidszorg gaat naar de gemeenten. Of dat op een verantwoorde wijze gaat plaatsvinden, is nu nog de vraag. In het land wordt hier en daar afgesproken over de 'Wet maatschappelijke ontwrichting' of Wet maatschappelijke onrust'. Onrust is er al in de instellingen en op de werkvloer: wat gaan de veranderingen betekenen voor de sector gezondheidszorg en welzijn? En wat betekent het voor het werk en de werkgelegenheid? Werk aan de winkel voor de ondernemingsraden in deze sectoren.
Bijna alle organisaties in de sector zorg en welzijn krijgen met ingrijpende veranderingen te maken: de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) werpt haar schaduw vooruit. Kort gezegd houdt de WMO het volgende in: organisaties zijn niet meer verzekerd van hun budgetten. Ze moeten voor diverse vormen van zorg met elkaar gaan concurreren. Dit komt doordat de AWBZ (Algemene Wet bijzondere ziektekosten) beperkt wordt tot het verzekeren van zware chronische en continue zorg (opname en verblijf in instellingen). De vanzelfsprekende financiering van de overige vormen van zorg wordt via de WMO overgeheveld naar de gemeentes, die delen van de zorg moeten gaan aanbesteden. Per januari 2006 zal dit van start gaan met diverse vormen van thuiszorg. Op het eerste gezicht lijkt dit alles alleen van toepassing op thuiszorginstellingen. Vele andere organisaties worden echter met de gevolgen geconfronteerd, want de betreffende vormen van thuiszorg worden ook al geboden door andere organisaties: ouderenzorginstellingen (verpleeg- en verzorgingshuizen), instellingen voor gehandicaptenzorg en psychiatrie (GGZ). Het gaat hier met name om moderne, kleinschalige zorgprojecten 'in de wijk'. Overal waar 'enkelvoudige huishoudelijke verzorging' aan de orde is, zullen instellingen te maken krijgen met concurrentie. En dit is nog maar het begin, want de diensten die onder de WMO zullen gaan vallen ('prestatievelden') zullen worden uitgebreid.
Budgetten De zorginstellingen kregen in 2004 al te maken met minder voorspelbare budgetten: boter bij de vis, dus alleen geld voor geleverde diensten, in plaats van gegarandeerde jaarbudgetten. Met ingang van volgend jaar moet er dus ook geconcurreerd worden. Er zijn reële kapers op de kust. Niet alleen maatschappelijk ondernemende instellingen breiden hun werkgebied uit, ook commerciële aanbieders liggen op de loer. Schoonmaakbedrijven bereiden zich voor om offertes uit te brengen bij de gemeenten. Binnen een 'no-nonsense'-visie op zorg past het puur functioneel kijken naar de vraag van de burger. Gemeenten zullen dus scherp naar prijs/kwaliteitverhoudingen kijken en niet bij voorbaat de bestaande instellingen de diensten gunnen. De veranderingen zijn nu al merkbaar: zorginstellingen richten nieuwe BV's op met als doel om onder andere (lees: mindere, dus goedkopere) arbeidsvoorwaarden personeel in te gaan zetten. Met name thuiszorginstellingen stellen nu reeds vacaturestops in, mede als gevolg van nog weer andere bezuinigingsmaatregelen van de regering. Al met al wordt het duidelijk, dat werkinhoud en werkgelegenheid flink op de helling zijn of gaan.
Fusiegolf Instellingen hanteren ook andere strategieën om concurrentie uit te sluiten: samenwerken. Na een eerdere fusiegolf eindjaren '80 is er nu weer een grote fusiegolf. Waar de vorige golf was ingegeven door een hang naar inhoudelijke samenwerking en efficiency door schaalvergroting, is de huidige fusiegolf voor vele instellingen noodzakelijk om te overleven. Eerder fuseerden vooral instellingen uit dezelfde sector (bijvoorbeeld samengaande verpleeg- en verzorgingshuizen, fuserende thuiszorginstellingen). Nu regeert de 'zorgketengedachte': verschillende soorten instellingen zoeken elkaar op en vormen samen zorgconglomeraten. De meeste ontstaan regionaal, maar landelijk ontstaan ook dergelijke organisaties. In enkele gevallen heeft de Nederlands Mededingingsautoriteit (NMa) een stokje gestoken voor fusieplannen in verband met kartelvorming en het uitsluiten van concurrentie. De bemoeienis van de NMa zegt iets over de schaalgrootte van de organisaties die zijn ontstaan. De gekozen organisatienamen zijn veelal nogal abstract en sluiten weinig aan op de oorspronkelijke lokale instellingen: het aantal organisaties met Zorggroep of Care in de naam is niet meer op de vingers van twee handen te tellen. Het moge duidelijk zijn dat de organisatieaanpassingen het nodige vergen van de fuserende instellingen. Dit gegeven en de hierboven aangegeven veranderingen van werkinhoud en werkgelegenheid geven een indicatie van de turbulentie waarin zorginstellingen zich bevinden.
Organisatieaanpassingen Ondernemingsraden krijgen vroeg of laat te maken met de veranderingen. De meeste aandacht gaat uit naar adviesaanvragen in verband met fusies of organisatieaanpassingen. Je zou verwachten dat, gezien de enorme veranderingen voor de organisaties en het personeel, ondernemingsraden zelf proactief met het thema aan de slag gaan. In de praktijk blijkt dat niet zo te zijn. Het blijkt moeilijk voor OR-en om gesprekspartner van de bestuurder te zijn over strategische onderwerpen. Veelal beperkt de invloed zich tot het bespreken van de gevolgen van de voorgestelde maatregelen en het bepleiten van personele garanties. Voorkomen van ontslag blijkt een belangrijk uitgangspunt. Het is niet zo vreemd dat ondernemingsraden geen alternatieve ondernemingsplannen opstellen. De reikwijdte van alle veranderingen in wet- en regelgeving is moeilijk te overzien. Toch kan een OR alternatieven aandragen. Fuseren kan een vlucht vooruit zijn. Heeft de eigen organisatie de eigen bedrijfsprocessen wel goed op orde? Profileert de organisatie zich wel voldoende bij cliënt en gemeente? Is de leiding capabel genoeg? Vragen waar een OR mee aan de gang kan. Met andere woorden: is fusie het enige antwoord dat bedacht kan worden? Aan de andere kant kan een OR de organisatie ook wakker schudden. Waar een bestuurder nog zegt dat het niet zo’n vaart zal lopen (met name in andere sectoren dan de thuiszorg), zijn genoeg argumenten op te sommen om duidelijk te maken dat het rustig wachten op de ontwikkelingen niet echt van strategisch beleid getuigt.
Maatregelen en effecten in vogelvlucht
Gemeenten De gemeentelijke organisaties krijgen met een forse omslag te maken. Nieuwe taken en activiteiten moeten uitgevoerd worden. Binnen korte tijd moet expertise op geheel nieuwe beleidsterreinen worden opgebouwd. Hiertoe worden in het land vele conferenties en studiedagen georganiseerd om goed voorbereid te zijn. Is hier een taak voor de OR weggelegd? Er is weliswaar duidelijk sprake van het politiek primaat: de door de regering opgelegde taak moet worden uitgevoerd. Evenzo is het politiek primaat aan de orde wanneer het college van B&W opdraagt hoe bepaalde taken uit te voeren. Dat zal echter zelden gedetailleerd zijn. De expertise moet immers nog volledig opgebouwd worden. Met name is invloed mogelijk op hoe 'het loket' ingericht wordt en op de te stellen eisen aan medewerkers en management. In het land zal ongetwijfeld sprake zijn van trial and error. De OR kan minimaal proactief vast vragen stellen over de houding van de organisatie: zal die ad hoc op situaties reageren of juist visie en beleid ontwikkelen? Er kan een groot verschil in niveau ontstaan tussen verschillende gemeenten. Er zijn gemeentelijke OR-en, die beïnvloeding van dergelijke taakgebieden niet tot hun taak rekenen. Sommige gemeentesecretarissen menen als bestuurders hetzelfde. Daartegenover kan gesteld worden, dat de gevolgen van de nieuwe taakoperatie wel degelijk aanwijsbaar zijn. De OR kan een goede voorbereiding bevorderen, ter voorkoming van latere (werk-)knelpunten. Het gaat niet alleen om politieke besluitvorming rondom goede dienstverlening voor cliënten, maar ook om het werk dat door de medewerkers gedaan moet worden. En wat belet de OR om de verantwoordelijken, vanuit zicht op de dagelijkse (of te verwachten) praktijk, proactief om aandacht te vragen?
WMW of WMO? Er is nog een andere factor die maakt dat OR-en minder aandacht hebben voor dit belangrijke onderwerp. De nieuwe Wet medezeggenschap werknemers (WMW) trekt juist veel aandacht weg. Ondernemingsraden die zich weinig met strategisch beleid bemoeien en zich voornamelijk op basis van de WOR richten op advies- en instemmingsaanvragen, blijken veel aandacht te besteden aan de WMW. De blik naar binnen richten, op het werkgebied van de OR op grond van de nieuwe wet, ligt dan voor de hand. Het vergt visie, initiatief en ook wel durf om de blik naar buiten te richten en te focussen op onderwerpen van strategische aard. Proactief zijn en bij de brievenbus wachten op adviesaanvragen gaan niet goed samen...
In de sector zorg en welzijn zijn grote veranderingen gaande en nog komende. Als gevolg daarvan krijgen ook gemeentelijke organisaties met veranderingen te maken. De leiding van de organisaties is aan zet om visie en strategisch leiderschap te ontwikkelen en te tonen. Het is aan de OR om daar minimaal van op de hoogte te zijn en zo mogelijk een rol te spelen hierbij. Een OR die proactief wil zijn zet zaken tijdig op de agenda!
Meer lezen Feitelijke informatie, de stand van zaken, links vindt u op de website van het Ministerie van VWS: http://www.minvws.nl/dossiers/wmo-awbz
Reageren? Mail naar or-informatie@kluwer.nl
|
|
