Eerst analyseren, dan adviseren!
Onderbouw het OR-advies door eigen analyse
Door Drs. Walter van der Ploeg
De WOR stelt eisen aan een adviesaanvraag, wanneer die in het kader van een voorgenomen besluit aan de OR wordt voorgelegd. In trefwoorden: het ‘wat’, het ‘waarom’, de gevolgen en de in verband daarmee genomen maatregelen moeten duidelijk zijn. De OR beoordeelt deze aspecten en neemt deze mee in zijn advies. Een OR mag een adviesaanvraag ook terugsturen, wanneer die niet compleet is. Dit kan om procedurele redenen, maar ook omdat het voorgenomen besluit kennelijk niet goed in elkaar zit of niet goed onderbouwd is. Maar waar baseert een OR zich op bij zijn advies? Onderbouwt de OR zijn advies goed? Reageert de OR alleen op het voorgenomen besluit, of doet de OR ook een eigen analyse? Het is de kunst om op zoek te gaan naar minder voor de hand liggende aspecten. Het hanteren van analyse-instrumenten biedt de mogelijkheid om tot verdieping en uitgebalanceerde adviezen te komen. Adviezen die kunnen leiden tot betere besluiten!
Herkent u dit: uw bestuurder presenteert een voorgenomen besluit door voornamelijk in te gaan op het plan zelf en de voordelen die het biedt. Soms gebeurt dit zo overtuigend en lijkt het geheel zo goed doordacht, dat de OR al gauw instemmend knikt. Eventuele kanttekeningen van de kant van de OR hebben vaak het karakter van mitsen en maren: aanvullende voorwaarden, uitgaande van de verwachte uitvoering van het voorgenomen besluit.
Hoe vaak stelt uw OR het uitgangspunt bij het voorgenomen besluit (de redenen waarom het per sé moet gebeuren) ter discussie? Hoe vaak maakt uw raad een eigen analyse? Hoe vaak doet uw OR geheel andere oplossingsvoorstellen voor het kennelijke probleem?
“Bezint eer ge begint” krijgt handen en voeten: doordacht en effectief adviseren en invloed uitoefenen begint met het zelf goed onderbouwen van het eigen advies. Analysemodellen kunnen daarbij behulpzaam zijn. |
Eigen-wijsheid in de OR
De WOR heeft een aantal garanties ingebouwd bij adviesplichtige onderwerpen. De adviesaanvraag moet op schrift aan de OR geadresseerd worden. De aanvraag bij een voorgenomen besluit moet de volgende elementen bevatten:
- |
duidelijkheid wat het voorgenomen besluit precies is, inclusief tijdspad en financiële onderbouwing |
- |
onderbouwing waarom het besluit genomen moet worden (beweegredenen, beleidsuitgangspunten, op te lossen problemen) |
- |
aangeven wat de gevolgen zijn voor de organisatie en de werknemers |
- |
benoemen van maatregelen om gevolgen op te vangen |
De OR kan zelf kiezen, waarop hij in zijn advies in wil gaan. Het staat de OR vrij om de onderbouwing van de noodzaak van het voorgenomen besluit ter discussie te stellen: wanneer de OR de probleemstelling niet onderschrijft, zal dat ook kunnen gelden voor het voorgenomen besluit. Daarnaast kan de OR geheel andere voorstellen doen bij een bepaald vraagstuk. Met andere woorden: er is veel meer mogelijk dan wat dikwijls in de dagelijkse OR-praktijk gebeurt: reageren op het voorgenomen besluit zelf. Een OR die inhoudelijk adviseert en zich mengt in de discussie over de uitgangspunten van beleid en (voorgenomen) besluiten is niet eigenwijs, hij brengt juist zijn eigen wijsheid in. En dat is de grondslag, waarom medezeggenschap in de wet verankerd is.
Een voorbeeld
Een OR krijgt een voorgenomen besluit ter advies voorgelegd: om financiële redenen zal de personeelsformatie aangepast moeten worden. Daartoe wordt een aantal maatregelen voorgelegd. De nadruk ligt op het verminderen van personele lasten. De maatregelen behelzen onder andere het sluiten van een afdeling, overplaatsing van personeel en een vacaturestop; bij onvoldoende vermindering van personeel door natuurlijk verloop zullen aanvullende maatregelen nodig zijn.
De OR gaat in op de voorgestelde maatregelen, overlegt met bonden, achterban, management en bestuurder over de voorgestelde maatregelen. Er komt een OR-advies, waarin benadrukt wordt dat gedwongen ontslagen tot het uiterste vermeden moeten worden. Tevens adviseert de OR een onderzoek te houden onder het over te plaatsen personeel gericht op belangstelling voor andere functies. Tot slot vraagt de OR om maatregelen indien vacante eenpersoonsfuncties door de vacaturestop niet vervuld kunnen worden.
De OR benadert aldus het probleem via de invalshoek van het voorgenomen besluit.
Wanneer de OR het probleem benadert via bijvoorbeeld een krachtenveldanalyse, dan kijkt de OR ook kritisch naar de achtergronden van het probleem. Door de knelpunten, die financieel van aard zijn, door te nemen, kan de OR ook op andere voorstellen en oplossingen komen voor het probleem. Juist door een goede kennis van de dagelijkse gang van zaken kan de OR oorzaken op het spoor komen: zijn er andere mogelijkheden om de gaten te dichten, of om meer inkomsten te verwerven? De OR kan vervolgens concrete voorstellen doen.
Een OR die op deze manier inhoudelijk kijkt naar het probleem, met belangstelling voor het onderliggende probleem, kan meer en andere adviezen geven dan in bovenstaand voorbeeld. De praktijk leert dat een goed geformuleerd en onderbouwd advies werkelijk iets aan de (voorgenomen) besluitvorming kan toevoegen. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de advies- dan wel samenwerkingsrelatie die OR en bestuurder hebben. |
Welk model?
Er is een scala aan analysemodellen waaruit gekozen kan worden om in kaart te brengen waar het in de voorliggende kwestie om draait. Niet iedere situatie leent zich voor dezelfde modellen. Elke situatie vraagt zijn eigen model. Ook organisatieadviseurs hanteren doorgaans diverse modellen. Het ligt overigens voor de hand om daarnaar te vragen: hoe wordt op basis van de gehanteerde modellen advies gegeven aan uw organisatie?
Voor de OR zijn er aandachtspunten, die maken dat het ene of het andere model meer of minder geschikt is in een bepaalde situatie.
Belangrijk hierbij zijn de adviesruimte, de rol die de OR wil spelen, de vragen die de OR beantwoord wil hebben en een aantal praktische aspecten.
Adviesruimte
De keuze van het model wordt mede bepaald door de advies- of beinvloedingsruimte, die de OR heeft:
· |
op welk moment van beleid- en besluitvorming wordt de OR betrokken |
· |
welke fase van beleidsvorming is aan de orde |
· |
heeft de OR nog invloed op het WAT en WAAROM of alleen nog op het HOE en de GEVOLGEN. Dit kan afhangen van het moment waarop de OR in beeld komt maar ook van de ruimte die de bestuurder zelf heeft ten aanzien van het onderwerp; denk aan politiek primaat, wetgeving, beleid van bovenaf (holding, multinationals) |
De rol van de OR
De rol die de OR zelf wil spelen kan invloed hebben op de definitieve keuze van het model:
· |
wil de OR een pro-actieve rol: de OR brengt zelf onderwerpen in of denkt mee in een vroeg stadium van beleidsontwikkeling, de OR opereert op strategisch niveau |
· |
wil de OR voornamelijk volgen: de OR volgt de stappen en krijgt alle informatie die de bestuurder neemt om tot een voorgenomen besluit te komen |
· |
wil de OR voornamelijk toetsen en controleren: achteraf toetsen of het voorgenomen besluit aan alle voorwaarden voldoet en met de juiste middelen het juiste doel wordt bereikt |
Vragen die de OR beantwoord wil hebben
Via het analysemodel probeert de OR antwoord te vinden op een scala van vragen:
· |
onderschrijven we de probleemformulering? |
· |
onderschrijven we de gekozen oplossingen/ doelen; m.a.w. worden de juiste problemen met de juiste middelen opgelost of wordt het probleem juist niet opgelost met de gekozen richting; ligt de oorzaak mogelijk elders? |
· |
worden de juiste middelen ingezet om de beoogde doelen te behalen? |
· |
welke krachtenvelden spelen er; waar moet rekening mee gehouden worden bij de uitvoering van het besluit? |
· |
wat zijn neveneffecten waar rekening mee gehouden moet worden? |
Praktische zaken
Ook praktische en pragmatische redenen kunnen ten grondslag liggen aan de keuze voor een bepaald model:
· |
de complexiteit van het onderwerp; beleid kan soms vele aspecten hebben, een groot aantal voornemens bevatten, meerdere deelonderwerpen en diverse fasen etc. |
· |
de zwaarte van het probleem; wat is het effect op de organisatie en de medewerkers? |
· |
de grootte van de groep die het betreft |
· |
de tijd die (nog) ter beschikking is om een gedegen analyse te doen |
· |
de ervaring en deskundigheid van OR/DB om bepaalde modellen te hanteren |
Het voert te ver om alle mogelijke analysemodellen op te sommen. Hieronder een kort overzicht van veel gebruikte modellen en hun mogelijkheden.
De 5-W’s van de beleidscyclus |
Analyse gericht op Willen, Weten, Wegen, Werken en Waken. |
De denkhoeden van De Bono |
Gestructureerd vanuit verschillende gezichtspunten een probleem benaderen. |
Doelboomanalyse |
In kaart brengen van gestelde (sub-)doelen en welke middelen men inzet om deze doelen te halen. Het model kan ook worden ingezet om te beoordelen of initiatieven van de OR haalbaar en compleet zijn. |
Krachtenveldanalyse |
Op basis van de probleemstelling zelf een analyse maken en oplossingen aandragen; hierbij veel aandacht voor de krachten (belemmerend dan wel bevorderend), die een rol spelen bij het behalen van de gewenste situatie. |
Ishikawa-/visgraat diagram (oorzaak-gevolgmodel) |
Analyse van oorzaken en gevolgen van geconstateerd probleem: lost men met de oplossingen de problemen op? |
SWOT-analyse |
In kaart brengen kansen/bedreigingen (externe factoren) en de eigen sterktes/zwaktes; op basis hiervan strategische keuzes maken, prioriteiten kiezen en beleid ontwikkelen. |
Uiteraard zijn er nog meer modellen, variërend van eenvoudige checklists tot uitgebreide organisatieanalyses op basis van bijvoorbeeld het INK-model, het 7-S-enmodel, etc.
Hoe te beginnen?
Er zijn verschillende manieren om kennis en inzicht te verkrijgen met betrekking tot analysemethoden. Doorgaans is er in de organisatie deskundigheid aanwezig. Bestudering van (vak)-literatuur kan inzicht geven. Wanneer externe deskundigen een rol hebben gespeeld bij de organisatieadviezen kan de OR ook hen bevragen.
Het analyseren is ook een vaardigheid. Wanneer de OR de deskundigheid zelf in de vingers wil krijgen is doorgaans scholing of begeleiding nodig. Onder andere DASMO heeft zich gespecialiseerd in het scholen van (ambtelijk) secretarissen en dagelijkse besturen van ondernemingsraden op het terrein van analyseren van beleid.
Praktische tips zijn ook naar voren gekomen op de meest recente conferentie, georganiseerd door VASMO, de vakvereniging van ambtelijk secretarissen. Deze door DASMO verzorgde conferentie, geheel gewijd aan analysemodellen, heeft veel tips opgeleverd. De meest genoemde zijn:
1. |
begin met kleine stappen, zowel voor je zelf (dagelijks bestuur, ambtelijk secretaris, individueel lid) als voor de hele groep (OR, commissie): doe ervaring op met een checklist of een eenvoudig model; een probleem tegelijk. |
2. |
oefen er mee in een cursus. |
3. |
straal enthousiasme uit als initiatiefnemer, gewoon DOEN. |
Andere mogelijkheden
Dit artikel gaat vooral in op de mogelijkheden bij het behandelen van een adviesaanvraag. Het moge duidelijk zijn dat het analyseren van vraagstukken in eigenlijk elke situatie zinvol is: als voorbereiding in de OR alvorens een initiatief te nemen, bij de beoordeling van beleidsplannen, bij instemmingsaanvragen, bij samenwerkingsproblemen, bij achterbanberaad. Let wel: analyseren is geen doel op zich, maar kan een belangrijk hulpmiddel zijn bij het vorm en inhoud geven aan het OR-werk. En met enige oefening kan het nog leerzaam en leuk zijn ook! |
Meer info: www.DASMO.nl
Terug
|
