De sterke OR die niet gewenst is
(uit de serie ‘Kwaliteit van medezeggenschap’)
Door Isaäk Mol, Marian Beeren en Walter van der Ploeg
Een OR kan heel goed zijn. Bijvoorbeeld als hij bestaat uit een combinatie van stevige personen, een goede afspiegeling is van de organisatie, de leden er zin in hebben ze een behoorlijk niveau van kennis en vaardigheden hebben en een netwerk in de achterban. Maar vaak is dat toch onvoldoende om medezeggenschap echt effect te laten hebben.
Het klimaat in de organisatie speelt ook een belangrijke rol, vooral de heersende attitude ten aanzien van de medezeggenschap. Daarbij gaat het om oprechte interesse in de mening van de OR en de werknemers en de bereidheid van de directie daarin flink te investeren. De werkgever krijgt daarvoor binding en betrokkenheid terug, wat zich economisch uitbetaalt in een betere kwaliteit van de organisatie en in meer flexibiliteit. Die wederzijdse waarde is er niet altijd in gelijke mate. Ontbreekt die, dan krijg je een situatie waarin de OR in potentie sterk is, maar moet functioneren in een organisatie die moeite heeft om medezeggenschap en participatie echt vorm te geven.
De praktijk De praktijk in organisaties laat zien dat een dergelijke OR heel alert is of zich zelfs in een besluitvormingstraject moet 'invechten' om nog een inbreng te kunnen leveren. De zaak is volgens de bestuurder niet belangrijk genoeg. Het besluit wordt niet door de bestuurder genomen, maar door het hoofdkantoor of de moederorganisatie opgelegd. Het is zodanig geformuleerd dat het net buiten artikel 25 of 27 valt of er wordt steeds over gediscussieerd of het wel nodig is advies of instemming te vragen. Veel gedoe dus en soms zelfs dreiging van juridische stappen, maar over de inhoud gaat het niet. Wat natuurlijk gerede twijfel doet ontstaan over de wil van de directie om echt iets te doen met de uiteindelijke input van de OR, al dan niet in de vorm van een advies of instemming. En wat dus twijfel doet ontstaan over de zin, het nut en de functie van medezeggenschap in dit soort organisaties. Daarnaast twijfelen bestuurders in dit type organisaties stelselmatig aan de bijdrage van de OR aan de kwaliteit van de besluitvorming. Deze bestuurders denken dat de OR niet genoeg kennis, verstand of vaardigheden heeft om te kunnen beslissen over dergelijke belangrijke zaken. Of zij schermen hiermee om te verhullen dat zij zelf misschien wel twijfels hebben over de besluiten die genomen dienen te worden; twijfels die natuurlijk heel legitiem kunnen zijn. Deze bestuurders definiëren hun rol primair vanuit gezag en macht en niet vanuit samenwerking. In samenwerking is het juist belangrijk twijfels en onzekerheden te uiten. En als dit type bestuurders de OR wel betrekt in het besluitvormingsproces, is het de vraag of er nog echt sprake is van 'vrije ruimte' om de beslissing te beïnvloeden.
Hoe vaak komt het niet voor dat het besluit al vaststaat, terwijl nog overleg wordt gevoerd. Het advies- of instemmingstraject is dan meer een schijnvertoning of rituele dans dan een echte bijdrage aan een kwalitatief betere beslissing. Er is in deze organisaties bovendien weinig enthousiasme in de omgang tussen de OR en de bestuurder. OR-leden zijn in aanleg enthousiast en betrokken en hebben inzet en doorzettingsvermogen. Maar op de een of andere manier leidt dit tot niets. Geen inspirerend overleg met de bestuurder of een enthousiaste samenwerking tussen bestuurder en OR. Ook de geringe belangstelling die de OR ervaart vanuit de achterban is hier debet aan. Ergens tijdens het formele overleg russen bestuurder en OR verdwijnt het enthousiasme. Het lijkt alsof OR en bestuurder gevangen zitten in een ritueel en er niet in slagen het uiteindelijke doel - de onderneming en de werknemers zo goed mogelijk bij te staan - te bereiken.
Rituele houding De 'rituele' houding van de OR is ofwel het aangaan van de strijd, ofwel het bewaren van de lieve vrede. Als de OR de strijd aangaat, is hij gericht op winnen of verliezen, op competitie, op scoren. En dat is in feite een negatieve inzet van de potentiële kwaliteit van de OR. Is de OR gericht op het bewaren van de lieve vrede, dan doet hij niet moeilijk, neemt hij klakkeloos aan dat de bestuurder gelijk heeft en gaat hij akkoord met diens plannen. De OR-leden geven zo hun autonomie weg onder het mom van: 'de baas zal het wel beter weten'. De 'rituele' houding van bestuurders is het tolereren van de OR door, met meer of minder scepsis, mee te werken aan de WOR-verplichtingen, zoals de overlegvergadering of de instemmings- en adviesaanvragen. Maar er zijn ook bestuurders die saboteren of de OR alleen maar tegenwerken. Beide rituele houdingen versterken elkaar en leiden tot een vicieuze cirkel waarin gebrek aan aansprekende resultaten van de ondernemingsraden en een weinig inspirerende en enthousiaste houding van bestuurder en OR ten aanzien van de samenwerking elkaar steeds negatiever beïnvloeden. De balans opmakend worden het nut en de opbrengst van medezeggenschap en participatie niet gerealiseerd.
Mogelijke oplossingen Om uit deze situatie te ontsnappen, is het nodig een aantal stappen te zetten.
1. Het onderkennen van het patroon De vicieuze cirkel dient onderkend te worden. Een goede manier om dit te doen, is met goede externe begeleiding een werkconferentie re organiseren. De OR zal een stevige positie moeten innemen om de bestuurder zo ver te krijgen dat hij het over de situatie van de medezeggenschap wil hebben. Als dat lukt, zal de werkconferentie tactvol en duidelijk aangepakt moeten worden, waarbij aandacht voor wederzijdse belangen centraal staat. Lastig is dat in dit type organisaties de focus vooreerst op de kortere termijn ligt. De OR zal daarbij enigszins moeten aansluiten.
2. Het doorbreken van het patroon Na onderkenning is het zaak te zoeken naar mogelijke doorbraken. Een doorbraak is altijd iets anders dan wat normaal wordt gedaan. Dus niet meer afspraken maken of nieuwe procedures afspreken. Niet een beetje toegeven aan wat de OR graag wil. Niet een beetje meeveren met de bestuurder. Nee, echt anders gaan werken. Vaak zijn 'pragmatisch’ en actiegericht’ en ‘informeler’ en ‘explorerender’ de kernwoorden van deze nieuwe aanpak.
3. Niet te veel ineens willen Kleine stapjes werkelijk zetten. Zeker geen grote voornemens hardop zeggen, maar gewoon dat wat bedacht was daadwerkelijk doen. Het is het selectief benutten van quick wins als hefboom van de verandering.
4. Het gaat om de essentie In het verlengde van de quick wins is het zaak zich te concentreren op dat wat echt belangrijk is. De essentie van medezeggenschap is immers dat er betere besluitvorming ontstaat, doordat medewerkers daadwerkelijk invloed hebben, dus daadwerkelijk participeren. Daarop moeten de pijlen dus worden gericht en niet op allerlei bijzaken of eerder opgelopen frustraties. Dat kan bijvoorbeeld door daadwerkelijk te investeren in het voortraject en in de achterbanrelatie van de OR.
Tot slot Veranderingen ontstaan in dit type organisaties door te beperken en te vereenvoudigen en vervolgens daarmee actief aan de slag te gaan. Een lange adem is gewenst, evenals een consequent benoemen en aanjagen van gewenst gedrag. Bestuurder en OR kunnen elkaar daarbij helpen. Bespreek wat moeilijk is, deel twijfels en onzekerheid. Werk meer samen.
Met dank aan Annemiek Wiercx.
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
