De organisatie wil wel, maar de OR kan het niet waarmaken
Serie Kwaliteit van medezeggenschap
Door Isaäk Mol, Marian Beeren en Walter van der Ploeg
De kwaliteit van de medezeggenschap wordt door twee belangrijke factoren bepaald. Op de eerste plaats het medezeggenschapsklimaat: de waarde die organisaties hechten aan medezeggenschap, participatie, betrokkenheid en, in het verlengde daarvan, bezieling. Maar daarnaast speelt ook de sterkte en kwaliteit van de OR een belangrijke rol. Daarbij gaat het vooral om de mate waarin de OR zelf in staat is zijn waarde voor de organisatie te realiseren. In een serie van vier artikelen worden alle combinatiemogelijkheden tussen een positief en negatief medezeggenschapsklimaat aan de ene kant en een sterk en zwakke OR aan de andere kant behandeld. In dit artikel draait het om de volgende vraag. Wat moet een OR in een organisatie die wel iets met de medezeggenschap wil, maar waar de OR dat niet kan waarmaken?
Hoe zou een organisatie die medezeggenschap wil, maar een OR heeft die dat moeilijk kan waarmaken, er uit kunnen zien? Wellicht als volgt: aan de organisatie ligt het niet. Die wil medewerkers die meepraten over de gang van zaken en het beleid en meedenken over de richting die de organisatie moet inslaan. Elke afdeling heeft werkoverleg, er is een ondernemingsraad. Moet het bedrijf nieuwe markten aanboren? Of is het juist beter dat het zich op de core business (kernactiviteiten) richt en die 'vreemde eenden in de bijt' juist afstoot? De organisatie investeert met zowel tijd als geld in medezeggenschap en in participatie. Belangrijker nog is de houding van het management. De directie is oprecht geïnteresseerd in de mening van de OR en het personeel. De filosofie daarachter is dat als de medewerkers betrokken en creatief zijn en zich verantwoordelijk voelen, de organisatie kwalitatief betere producten en diensten levert. En dat betaalt zich dan ook economisch terug. Helaas denken de meeste medewerkers er anders over. In de bedrijfsdoelstellingen en de strategische koers zijn zij niet geïnteresseerd. En medezeggenschap, in de vorm van werkoverleg of de ondernemingsraad, vinden ze geneuzel.
Witte raven Toch zijn er ook in dit soort bedrijven en organisaties nog medewerkers te vinden, die wel belangstelling hebben voor het reilen en zeilen van het bedrijf. Het zijn deze witte raven die zich kandidaat stellen voor de ondernemingsraad. Omdat ze idealen hebben en geloven in medezeggenschap en participatie. Of simpelweg omdat ze het een aanfluiting vinden als ongeveer de helft van het aantal OR-zetels leeg blijft. Meestal is van OR-verkiezingen geen sprake. Wie zich kandideert, komt automatisch in de OR. Veel ervaren OR-leden komen ze daar echter niet tegen. De collega's hebben weinig belangstelling voor het OR-werk. Ze voeden de leden niet met ideeën. En problemen die er spelen, moet de OR zelf signaleren. Mede daardoor valt het niet mee de motivatie voor het medezeggenschapswerk langer dan een zittingstermijn vol te houden. Eén van de redenen waarom de medezeggenschap zo moeizaam verloopt, is dat de OR aan het begin van een zittingsperiode geen pas op de plaats heeft gemaakt. Er is niet gesproken over ieders beweegredenen om in de ondernemingsraad te gaan en er is evenmin geïnventariseerd wat ieder met en in de OR hoopt te bereiken. Met andere woorden: de OR heeft geen eigen beleidsplan gemaakt. Ook heeft de OR niet onderzocht over welke kwaliteiten, kennis en vaardigheden de leden beschikken en welke netwerken ze binnen de organisatie hebben. Daardoor is onduidelijk wie kennis heeft van de wettelijke bevoegdheden van de ondernemingsraad, wie over strategische kwaliteiten beschikt, wie inzicht heeft in cijfers en vooral in het verhaal áchter de cijfers, wie goed kan onderhandelen, wie bij uitstek geschikt is om de voorzittershamer te hanteren et cetera. De bestuurder gelooft oprecht in medezeggenschap en heeft de beste bedoelingen. Maar door zijn kennisvoorsprong steekt hij de OR feitelijk in zijn zak. En omdat de OR-leden niet weten welke doelen ze willen bereiken en welke stappen ze op welk moment moeten zetten, kunnen ze de verwachtingen niet waarmaken. Niet hun eigen (vage) verwachtingen en zeker niet de hoge, soms te hoge, verwachtingen van hun bestuurder. De bestuurder kan er verstandig aandoen aansluiting te zoeken bij de OR. Dat kan hij bijvoorbeeld doen door samen met de OR de wederzijdse gemeenschappelijke doelen te vertalen in concrete projecten, die de gehele organisatie ten goede komen.
Remedie Natuurlijk zijn er mogelijkheden om uit deze situatie te stappen.
Terug naar de wortels De eerste en belangrijkste fase is dat de OR-Ieden erkennen dat ze met aan de medezeggenschapsverwachtingen voldoen. De organisatie waarin ze werken, wil méér participatie en inspraak van de medewerkers dan de OR-leden kunnen leveren. Een manier om tot deze erkenning te komen, is terug te gaan naar de wortels. Ook al leven OR en medezeggenschap niet zo in het bedrijf, toch is er ooit een reden geweest waarom de leden zich ieder individueel kandidaat hebben gesteld voor de OR. Wat hoopten zij in de OR te bereiken? Welke doelen hadden zij voor ogen? Als deze vraag te abstract lijkt, kan ook worden gevraagd naar de eventuele frustraties die zij voelden of de problemen waar ze tegenaan liepen, toen ze zich kandidaat stelden voor de OR. Wat zat hen dwars? Wat vonden ze niet plezierig aan de werkomstandigheden, welke ontwikkelingen in het bedrijf bevielen niet?
Gemeenschappelijke noemer Vervolgens is het van belang dat de OR en de bestuurder op zoek gaan naar de gemeenschappelijke noemer. Dat kunnen ze doen door wederzijds uit te spreken welke verwachtingen zij hebben. Wat wil de bestuurder bereiken? Waarom vindt hij het belangrijk dat het personeel, en dan vooral de OR, daarbij betrokken wordt? Wat heeft de OR hem te bieden? En wat heeft de bestuurder op zijn beurt de ondernemingsraad te bieden? Voor de OR geldt hetzelfde. Ook die moet uitspreken wat hij verwacht van de bestuurder en wat hij de bestuurder te bieden heeft.
Beleidsdoelen Als de ondernemingsraad weet wat hij wil (én wat hij van de bestuurder mag verwachten), kan er een beleidsplan worden gemaakt. Welke doelen wil de OR aan het eind van zijn zittingstermijn hebben bereikt? Wat is er nodig om die medezeggenschapsdoelen te bereiken? Welke stappen moeten worden gezet? En wie moet die stappen zetten? Daarbij houdt de OR natuurlijk ook rekening met de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en met de wensen en verwachtingen van de bestuurder. De 'grote' en wellicht wat abstracte doelen worden opgedeeld in kleine doelen. Zo ontstaat een wat overzichtelijker en realistischer beeld van de stappen en stapjes die moeten worden gezet om die grote doelen uiteindelijk te kunnen bereiken.
Ontwikkelingsplannen Gekoppeld aan het beleidsplan met de medezeggenschapsdoelen kan de OR ook een teamontwikkelingsplan (TOP) maken. Als immers duidelijk is welke doelen de OR wil bereiken en wat daarvoor nodig is, kan de OR inventariseren of hij de gewenste ken nis, kunde en vaardigheden in huis heeft. Onder begeleiding van een externe deskundige kunnen vervolgens ontwikkelingsplannen voor de OR in zijn geheel en voor de individuele OR-leden worden gemaakt. Intern kan de OR ook afspreken hoe men elkaar aanspreekt op de werkzaamheden voor de OR. Zo zou de 'vrijblijvendheid' in het medezeggenschapswerk kunnen worden weggenomen.
Slagroomtaart Successen, klein of groot, moeten worden gevierd en breed worden uitgemeten! Dat houdt de motivatie van de OR-leden hoog en maakt het personeel duidelijk wat een OR doet en wat hij kan bereiken. Bescheidenheid hoeft niet. Laat de overige medewerkers rustig weten dat dankzij de OR een bepaald doel is bereikt of het bedrijf weer wat werknemersvriendelijker is geworden. Geef een interview aan het personeelsblad waarin enkele OR-leden vertellen hoe ze deze klus hebben geklaard. En trakteer eens op een saucijzenbroodje bij de lunch of slagroomtaart bij de koffie. De kosten wil de bestuurder vast voor zijn rekening nemen, want hij is immers een enthousiast pleitbezorger van medezeggenschap.
Het krachtenveld 'medezeggenschapsklimaat' en 'kwaliteit van de MZ/OR'
Het is voor ondernemingsraden verstandig om met enige regelmaat de balans op te maken: hoe functioneert de medezeggen schap? Wat zijn de waarde en functie van medezeggenschap in onze organisatie? Als er verbeteringen te bewerkstelligen zijn, waar zitten die dan in? Om dat te kunnen beschrijven, is naast de kwaliteit en inzet van de OR het medezeggenschapsklimaat binnen een organisatie van belang. Deze twee tegen elkaar afgezet, levert het kwadrant op zoals hieronder afgebeeld.
Medezeggenschapsklimaat = de waarde die organisaties hechten aan medezeggenschap, participatie, betrokkenheid en, in het verlengde daarvan, bezieling. Sterkte en kwaliteit OR = de mate waarin de OR zelf in staat is zijn waarde voor de organisatie te realiseren. A - Daar waar men streeft naar draagvlak, bezieling en participatie en bovendien een sterke OR heeft. B - Een sterke OR in een situatie waarin weinig waarde gehecht wordt aan medezeggenschap en participatie. C - Een organisatie die wel wil, maar een OR die het niet of moeilijk kan waarmaken. D - Een organisatie die niet wil en die er ook weinig van maakt.
In deze artikelenserie worden de vier velden nader verkend. Deze keer veld c: de zwakke OR in een organisatie die wel iets wil met de medezeggenschap.
De organisatie wil wel …
Kenmerken van een organisatie die échte medezeggenschap wil, kunnen bijvoorbeeld zijn:
… maar de OR kan de verwachtingen niet waarmaken
Indicaties van een zwakke OR kunnen zijn:
|
|
