Veranderen in de OR

door: Isaäk Mol, teamleider bij Stavoor

De meeste OR-en kennen het van nabij: hun organisatie verandert. Termen als reorganisatie, organisatieontwikkeling, redesign, inrichtingsplan. OR-en proberen in dit soort processen meestal ook aandacht te krijgen voor het vraagstuk in hoeverre er ruimte is voor medewerkers om te veranderen. Verandermanagement dus. Maar ook de rol en houding van een OR moet soms veranderen. Dat kan heel lastig zijn. Hoe word je van een luis in de pels constructief? Of hoe van concrete belangenbehartiger een beleidsmatige ingestelde OR die slechts de grote lijn bewaakt? Of van de OR die gewend is alles op de OV te regelen een netwerk-OR?

OR-en functioneren in een omgeving die steeds andere eisen aan hen stelt. Daar zit een zekere trend in. Pakweg 10 jaar geleden waren belangrijke kenmerken van de OR en de OR-leden:

De trendmatige ontwikkeling in Nederland is dat organisaties verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen. Voor een deel komt dat doordat het accent minder op productie en steeds meer op dienstverlening komt te liggen. Denk bijvoorbeeld aan Philips of Unilever, die stelselmatig hun productie afstoten of naar het buitenland verhuizen en nog slechts service, verkoop en R&D handhaven. Die taken lenen zich niet voor een traditioneel hiërarchische aansturing, maar juist om organisatievormen waarin medewerkers zelf (binnen kaders) kunnen reageren op impulsen uit de omgeving (klant en markt). In de andere sectoren zien we een zelfde ontwikkeling. De overheid, die de slag maakt van aanbod naar vraaggestuurde dienstverlening. De zorgsector , die werkt met systemen waarbij het personeel direct verantwoordelijk is voor de zorgvraag van de cliënten. Organisaties geven het middelmanagement verantwoordelijkheid (financieel en personeel) voor de dagelijkse gang van zaken en voor het beleid op de middellange termijn. Dat laatste natuurlijk in samenspraak met het topmanagement, dat vooral stuurt op de grote lijnen vanuit de missie of visie.

Staffunctionarissen zijn in toenemende mate geprofessionaliseerde adviseurs van de lijn, dus van de managers, geworden.

Voor de OR betekenen deze ontwikkelingen dat hij een grote kans heeft achter de feiten aan te lopen. Enerzijds overlegt de OR met de hoogste baas (de bestuurder), maar die heeft in zijn rol als directeur nu juist de meeste zaken die voor de OR van belang zijn gedelegeerd naar lagere managementniveaus en zal dus de neiging hebben om de OR op de grote lijn aan te spreken. Over de uitvoering van deze grote lijn in de praktijk zal het beperkt gaan, en dat is voor de OR lastig.

Anderzijds worden in de advieslijn tussen managers en staf bijvoorbeeld P&O-regelingen ontwikkeld of de toepassing ervan verfijnd. De OR praat echter niet met de managers en niet met P&O. Hij komt helemaal achteraan in het besluitvormingsproces of komt zelf in het geheel niet in beeld.

De OR verliest invloed als hij zijn pijlen uitsluitend op de overlegvergadering blijft richten. De OR kan daar boos over worden, maar kan ook proberen te zoeken naar hoe hij zijn rol en aanpak een andere invulling kan geven. Het is nodig actief informatie te vergaren, actief invloed uit te oefenen en zichtbaar te zijn bij sleutelfiguren en bij medewerkers. Dat vraagt vaardigheden als:

Iets anders dat OR-en meemaken is de komst van een nieuwe bestuurder met een andere stijl van leidinggeven. Bijvoorbeeld een bestuurder die een meer autoritaire stijl heeft dan de vorige, of juist een meer open stijl. Ook dat vraagt aanpassing van de OR: succesnummers van weleer blijken niet meer te werken. Wat te doen?

Kortom: OR ontkomen ook zelf niet aan verandering! Het is regelmatig nodig de strategie en aanpak te herzien of te komen tot een nieuwe invulling van medezeggenschap.

Voorwaarden voor verandering

Om succesvol te veranderen moet aan drie voorwaarden voldaan worden.

a. Het moeten: De noodzaak om te veranderen

In de OR moet de druk om te veranderen voelbaar zijn. Bijvoorbeeld omdat men beseft dat doorgaan op de oude voet niet werkt, of dat het duidelijk en noodzakelijk is om beter te presteren. Bijvoorbeeld een groeiende frustratie over de eigen resultaten of het inzicht dat de OR steeds meer achter de feiten aanloopt en steeds minder invloed krijgt.

Wanneer deze noodzaak onvoldoende gevoeld wordt, zal dat ertoe leiden dat elk OR-lid het met de mond belijdt maar dat niemand echt de tijd neemt om er iets mee te doen. Het komt, met andere woorden, onder op de stapel van de belangrijkere dagelijkse dingen.

b. Het willen: helder toekomstbeeld en haalbare eerste stappen

Een oude uitdrukking luidt: ‘Om een zeewaardig schip te bouwen is het van belang dat mensen de juiste gereedschappen en materialen hebben. Nog belangrijker is het om ze te laten verlangen naar de open zee’.

De OR-leden moeten als het ware verlangen naar een andere, succesvollere aanpak. Daarom is het voor het welslagen van het proces van essentieel belang dat gezamenlijk een aantrekkelijk toekomstbeeld wordt geschetst. De trekkers in de OR, de personen die in de OR de grootste invloed hebben, dienen in elk geval ‘te verlangen naar de open zee’.

Is er geen helder en gemeenschappelijk toekomstbeeld, dan zal het proces (na een tijdje) stagneren en met een sisser aflopen. Ondanks een eventuele snelle start, is het veranderingsproces dan weer terug bij af, valt de OR terug in zijn oude gedrag, in dezelfde frustraties en wordt minder effectief.

Het verlangen dient natuurlijk ook concreet gemaakt te worden. De eerste stappen moeten duidelijk zijn. Bijvoorbeeld een eerste onderwerp dat anders aangepakt wordt, hulp van een extern begeleider, gesprekken met MT-leden.

Starten zonder concrete en haalbare eerste stappen, vergroot de kans op een valse start. Het risico bestaat zelfs dat met de veranderingen zoveel overhoop gehaald wordt, dat het nooit meer goed komt. Tenzij de eerste stappen per ongeluk de juiste zijn geweest.

c. Het kunnen: Het vermogen om te veranderen

Kunnen heeft te maken met de ontvankelijkheid van de OR-leden voor de nieuwe aanpak, hun kwaliteiten en de tijd en faciliteiten die ingezet worden om de verandering op gang te brengen. Vaak zal een deel van de OR als een soort ‘Gideonsbende’ het proces op gang moeten brengen door flink aan de boom te schudden en door anderen te motiveren, inspireren en sturen. Lastig kan zijn dat de bestuurder en de managers in eerste instantie wat afwachtend of zelfs afwijzend reageren.

Onvermogen om te veranderen leidt tot frustraties. Men wil maar al te graag, het lukt echter niet. In de beleving ligt het allemaal aan anderen: de pot verwijt de ketel dat hij zwart ziet.

Schema: condities voor verandering en de gevolgen wanneer deze ontbreken

Externe begeleiding en ondersteuning

OR-en komen vaak met vragen bij hun trainers en adviseurs die gaan over het feit dat hun aanpak steeds minder succesvol wordt of dat ze het idee hebben te weinig grip op de ontwikkelingen in hun organisatie te hebben.

Een mogelijkheid is dan te bepalen of een fundamenteel andere aanpak en rol soelaas kan bieden. Vaak is dat zo. Gemakkelijk is het echter niet. Zoals hierboven aangegeven is het van belang dat de OR achtereenvolgens:

De beste vorm daarbij is om onder leiding van een trainer met elkaar te bepalen hoe groot de beleefde druk is om te veranderen. Vindt elk OR-lid (of de overgrote meerderheid) het noodzakelijk en waar komt die noodzaak vandaan? Deze vraag moet heel bewust beantwoord worden. Typisch iets voor een cursusdag in een meerdaagse cursus of een begeleidingsdag op locatie.

Naast het moeten is ‘willen’ van belang. Het kan wel moeten, maar willen we dat dan ook? Hebben we dat verlangen? Weten we welke stappen we gaan zetten? De beste vorm hierbij is een combinatie van cursusdag(deel) of begeleiding, gevolgd door kortere begeleidings- of coachingsbijeenkomsten.

Tenslotte moet de OR in staat zijn te veranderen. Coaching en facilitering is een geschikte vorm, gekoppeld aan bijvoorbeeld een werkconferentie van OR en MT cq management.

Besef dat het net als organisatieverandering een organisch proces betreft. Bouw evaluatiemomenten in (bijvoorbeeld tijdens een cursus), wees niet bevreesd voor terugvallen maar geniet van de successen!

Succes!

Terug