De winst van gelijke behandeling

OR kan helpen ongewenst gedrag de kop in te drukken

door: Martha Beeker, trainer/adviseur Stavoor

Hoe gaan wij met elkaar om? En hoe vinden we dat het eigenlijk moet? Dit zijn vragen die veel mensen in organisaties zichzelf stellen na de uitslag van onderzoek op het gebied van arbeidsomstandigheden. Keer op keer blijkt dat medewerkers slachtoffer zijn van ongewenst gedrag en ongelijke behandeling in de omgang met collega’s en leidinggevenden. Hierop is een grote winst te halen. De winst van gelijke behandeling. Veel ondernemingsraden weten wel dat er niet gediscrimineerd mag worden, dat je iemand voor een functie niet mag weigeren omdat ze een vrouw of gehandicapt is. Maar ongelijke behandeling zit vaak verborgen in kleine hoekjes en regelingen en vooral in het omgaan met elkaar. In het verbeteren van die situatie kan de ondernemingsraad een belangrijke rol vervullen.

In alle Nederlandse organisaties werken mensen van verschillende leeftijden, culturen en geslachten met elkaar. Medewerkers en werkgevers worden binnen die steeds diversere medewerkersbestanden geconfronteerd met andere gezichtspunten en opvattingen dan die van hem- of haarzelf. Die diversiteit is realiteit, iedereen heeft ermee te maken. Om in die diversiteit opeen goede, gezonde manier met elkaar te werken is het verstandig om positieve aandacht te besteden aan de verschillen tussen mensen, en aan gelijke behandeling. Want gelijke behandeling - of niet - grijpt direct in op het welzijn en de welzijnsbeleving van medewerkers.

Hoe mensen met elkaar omgaan heeft te maken met hoe ze elkaar behandelen. Zowel in formeel opzicht - in de regels en in het beleid - als informeel, als collega’s onder elkaar. De eerste stap is dus om ervoor te zorgen dat iedere medewerker gelijk behandeld wordt. De tweede stap is het voeren van een actief diversiteitbeleid, waarin de verschillen op hun kwaliteiten beoordeeld en gebruikt worden.

Als een werkgever dat doet, heeft dat een positieve invloed op de werksfeer. Onderzoek leert bijvoorbeeld dat een gedragscode, regels over omgaan met elkaar, die is ingebed in de organisatiecultuur een positief effect heeft op het ziekteverzuimbeleid.

Diversiteitsbeleid draagt bovendien bij aan het optimaal benutten van alle talenten van medewerkers en zorgt ervoor dat bij de oplossing van problemen verschillende gezichtspunten aanbod komen zodat de beste oplossing gekozen kan worden.

Wat zegt de wet?

De gelijke behandeling van iedereen is gegarandeerd in onder andere de Wet Gelijke Behandeling. Daarin staat dat er geen (direct of indirect) onderscheid gemaakt mag worden op aan aantal gronden, zoals geslacht, ras, leeftijd, handicap of arbeidsduur. Wanneer medewerkers of de OR menen dat er binnen hun organisatie geen gehoor wordt gegeven aan deze wet, kan de raad een zaak indienen bij de Commissie gelijke behandeling. Deze commissie geeft een advies dat niet bindend is, maar in de meeste gevallen wel gevolgd wordt.

De werkgever heeft een grote verantwoordelijkheid ten aanzien van gelijke behandeling. Maar ook de ondernemingsraad wordt aangespoord om het onderwerp op de agenda te zetten door de stimuleringstaken (artikel 28) in de WOR en mogelijkheden in de Arbowet. Daarnaast heeft de ondernemingsraad bevoegdheden op het gebied van regelingen en veranderingen die te maken hebben met gelijke behandeling.

Hoewel de wetgeving in Nederland en Europa heel duidelijk is, wordt er binnen veel organisaties nog steeds gediscrimineerd en worden mensen buitengesloten. Ongewenst gedrag op het werk neemt vormen aan als vervelende opmerkingen, grapjes maken ten koste van iemand, beledigen en schelden, negeren of sociaal isoleren, (seksuele) intimidatie of zelfs fysiek geweld (slaan en schoppen). Omgaan met elkaar past binnen het arbeidsomstandighedenbeleid van de organisatie en heeft een rechtstreekse link naar gelijke behandeling.

De werkgever moet in het kader van arbeidsomstandigheden hierop beleid voeren en deze risico’s (laten) meten in de risico-inventarisatie en -evaluatie. Wellicht nog belangrijker is dat de werkgever de intentie uitspreekt om gelijke behandeling te bevorderen en ongewenst gedrag met alle middelen tegen te gaan. Een van die middelen is een gedragscode waarin afgesproken wordt wat de omgangsvormen binnen de organisatie zijn. De ondernemingsraad heeft hierop instemmingsrecht volgens artikel 27, lid 1, d van de WOR.

Het ontwikkelen van een gedragscode

Bij het maken van een gedragscode is het belangrijk om niet alleen te omschrijven wat er niet mag, maar vooral ook wat wel gewenst is door de organisatie. Bijvoorbeeld: 'Ongewenst gedrag houdt in: handelingen van een groep of een individu, gericht tegen een persoon of personen die deze handelingen als bedreigend, vernederend of intimiderend ervaart/ervaren. Wij onderscheiden negen vormen van ongewenst gedrag: sociaal isoleren, werk onaangenaam en onmogelijk maken, roddelen, bedreigen, bespotten, lichamelijk geweld, (seksuele) intimidatie en racisme.' En: ‘Onze basisnormen voor gewenst gedrag zijn: respect, eerlijkheid, integriteit en veiligheid.'

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in de implementatie en naleving van een gedragscode. Zij besteden aandacht aan het onderwerp in het werkoverleg, dragen zorg voor de naleving van afspraken en zijn vaak het eerste aanspreekpunt voor iemand met een klacht. Opleiding en begeleiding van leidinggevenden zijn dus noodzakelijk.

Daarnaast is het instellen van vertrouwenspersonen en/of bedrijfsmaatschappelijkwerkers van groot belang om een protocol echt te laten leven en werken. Deze vertrouwenspersonen dienen over een gerichte deskundigheid te beschikken (of deze te ontwikkelen met een opleiding) en deze deskundigheid te onderhouden.

In een gedragscode zitten drie elementen: preventie, consequenties en nazorg. In het protocol moet helder omschreven staan wat er van de medewerkers verwacht wordt.

Voorlichting, communicatie en stimulansen om gewenst gedrag te vertonen zijn middelen om ongewenst gedrag tegen te gaan voordat het plaatsvindt.

Wanneer iemand zich schuldig maakt aan ongewenst gedrag, moeten daar ook consequenties op volgen. Sommige organisaties zijn heel strikt: bij bewezen schuldigheid volgt ontslag.

De te bewandelen weg om een klacht in te dienen, moet omschreven zijn in een duidelijke procedure. Daarbij is van belang dat de drempel om dat te doen zo laag mogelijk is en dat duidelijk is wat er met een klacht gebeurt, ook nadat het probleem is opgelost.

OR-aanpak ongelijke behandeling

Uit onderzoek in middelgrote Nederlandse gemeenten is gebleken dat 18 procent van de medewerkers een of meer keren per jaar last heeft van ongewenst en intimiderend gedrag van collega’s of leidinggevenden.

Wat kan de OR hiermee? Stavoor heeft in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een scholingsmand ontwikkeld, 'Gelijke behandeling op de agenda van de OR'. Uit deze mand volgt de volgende aanpak.

1. Het probleem

Het is belangrijk het probleem te omschrijven in concrete bewoordingen, bij voorkeur in het eigen taalgebruik.

Bijvoorbeeld: 'In onze organisatie worden er tijdens pauzes grappen gemaakt over vrouwen. De vrouwelijke medewerkers ervaren deze als zeer onprettig. Wanneer de vrouwelijke medewerkers een klacht hebben, bespreken zij deze met hun leidinggevende. Het is niet aantoonbaar wat de leidinggevende hiermee doet. ln één geval is het de leidinggevende zelf die de grappen maakt'.

Daarnaast dient de vraag te worden gesteld of hetzelfde geldt voor andere groepen. Bijvoorbeeld: worden er alleen grappen over oudere of ook over jonge medewerkers? Zijn er andere manieren waaruit blijkt dat vrouwen (of homoseksuelen of etnische minderheden) niet serieus worden genomen?

Hangen er bijvoorbeeld kalenders met blote vrouwen of zijn er screensavers met oerwoudgeluiden? Op welk niveau van of plek in de organisatie laat dit probleem zich zien? En voor wie is het een probleem?

2. Stel een SMART doel

De OR moet zichzelf haalbaar, meetbaar, specifiek, acceptabel en tijdsgebonden doel stellen.

Bijvoorbeeld: 'De OR wil dat er binnen nu en een halfjaar een gestructureerde discussie op gang komt in elk werkoverleg over dit onderwerp en dat dit uitmondt in een specifieke gedragscode binnen een jaar. Daarnaast moet dit onderwerp elk jaar in een aparte RI&E worden gemeten en willen we dat de uitkomsten daarvan breed in de organisatie bekend worden gemaakt'.

Succes valt en staat met de mate waarin een onderwerp wordt gedragen in de organisatie.

Verdeel de medewerkers in de volgende groepen: de raad van bestuur, het management, P&O en de medewerkers. De OR die deze groepen meekrijgt, bereikt zijn doelen veel makkelijker. De bestuurder is de beslisser in de organisatie, de figuur die de invloed heeft om zaken aan het rollen te krijgen. Het management en P&O maken de plannen en/of voeren ze in. De medewerkers zijn de mensen die het beleid op de werkvloer tot een succes moeten maken.

Dus: wat levert het hun op als een dergelijke gedragscode ingevoerd wordt en zij hun medewerking eraan geven? Denk aan: het krijgen van complimenten, het verbeteren van het imago van de organisatie, het krijgen van status voor degenen die eraan meewerken, het verbeteren van de sfeer in de organisatie, het opleveren

van meer inkomsten of anderszins betere resultaten, etc.

3. Plan van aanpak

Als de ondergrond gelegd is, kan de OR een plan van aanpak opstellen. Naast het eerder omschreven probleem en het doel staan daarin de acties die de OR gaat ondernemen. Bij het bedenken van de acties kan gebruik worden gemaakt van de eerder gemaakte succesanalyse. Alle mogelijke acties (hoe triviaal ze ook lijken

te zijn) horen erin, in de volgorde waarin ze moeten worden uitgevoerd.

Bij het bedenken van de acties hoort ook steeds de communicatie met de collega's, de achterban een rol te spelen. Met welk doel wil de OR de achterban bij de plannen betrekken en hoe kan dit het beste worden gedaan? De volgende stap is om te verdelen wie wat en wanneer gaat doen; een taakverdeling met deadlines, dus.

Tot slot moet worden vastgesteld hoe het aangepakte onderwerp wordt geborgd in de OR. Bijvoorbeeld:'We laten het onderwerp elke OR-vergadering terugkomen en benoemen een kartrekker.

4. Voortgang bewaken

De OR heeft het plan gebracht en de bestuurder is in eerste instantie enthousiast. Maar de realiteit leert dat plannen nooit zo worden uitgevoerd als ze bedacht worden. Taak voor de OR is de vinger aan de pols houden en het onderwerp op de overlegagenda te laten terugkomen.

Terug