Zonder draagvlak geen competentiemanagement
door: Marcel Daems en Bé Woltjer, beide senior adviseur bij Stavoor
Invoering van competentiemanagement is alleen mogelijk als een organisatie weet waar ze naar toe wil en als er voldoende draagvlak is onder de eigen medewerkers. Een gedegen voorbereiding is een must: zijn de belangrijkste randvoorwaarden vervuld, met welke valkuilen en complicaties moet rekening gehouden worden? Na zo’n ‘diagnose’ is gefaseerde invoering van veranderingen mogelijk.
Steeds meer organisaties, ook in de overheidssector en het onderwijs, gaan over tot de invoering van competentiemanagement. Deze stap verloopt doorgaans niet zonder slag of stoot. Geen wonder: wie werk maakt van competentiemanagement, kiest ervoor om koelgericht te gaan sturen op persoonlijke ontwikkeling en resultaat. Zo’n fundamentele keuze vraagt nogal wat, zowel van organisatie als medewerker. Niet iedere organisatie lijkt zich hier ten volle van bewust van. Veel organisaties die overgaan op competentiemanagement zijn onvoldoende voorbereid of willen de sprong richting competentiemanagement te snel wagen. Ze hebben soms nauwelijks ervaring met het uitvoeren van een cyclus functionerings- en beoordelingsgesprekken of kampen met verouderde functieomschrijvingen. Medewerkers zijn op hun beurt vaak nog niet vertrouwd met ‘afrekenen op resultaat en kwaliteit’.
Heldere organisatiedoelen Bij de invoering van competentiemanagement zijn er twee centrale vragen: is de organisatie klaar voor zo’n aanpak, en is er (op termijn) voldoende draagvlak voor competentiemanagement onder de eigen medewerkers? Voorop staat dat competentiemanagement past in de organisatieontwikkeling. Een bedrijf of instelling die een begin maakt met competentiemanagement moet een helder beeld hebben van de organisatiestrategie. Met een heldere missie en eenduidige doelen ten aanzien van kwaliteit en resultaat. Vooral het stellen van eenduidige doelen is enorm belangrijk. Te vaak streven organisaties in hun enthousiasme - onbedoeld - tegenstrijdige doelen na. Een voorbeeld: een organisatie wil innovatief en creatief zijn. Tegelijkertijd wordt medewerkers om redenen van efficiency telkens op het hart gedrukt de wensen van de klant snel en goed te vervullen: de eerste keer moet het goed zijn. In zo’n scenario is de kans op succesvolle invoering van competentiemanagement beperkt. Als de organisatie te weinig realistisch is voor de werkelijkheid van alledag, is het risico groot dat medewerkers een zeker cynisme ontwikkelen: ‘Gaan ze aan zoiets ingewikkelds beginnen als competentiemanagement, maar een fatsoenlijk functioneringsgesprek is er met mij nog nooit gevoerd.’
Draagvlak en voorbereiding Zonder draagvlak onder de eigen medewerkers is de kans van slagen nihil. Het is daarom van belang om als organisatie eerst een goede inventarisatie en analyse te maken van de context waarbinnen competentiemanagement wordt ingevoerd. Wat zijn dan de belangrijkste randvoorwaarden? Medewerkers moeten hoe dan ook doordrongen zijn van de noodzaak van competentiemanagement, zoals bijvoorbeeld het realiseren van een grotere concurrentiekracht voor de onderneming. Ook is er bij voorkeur een aantoonbaar voordeel voor de medewerker, zoals de mogelijkheid om de eigen employability te vergroten. Daarnaast is het noodzakelijk dat er binnen het bedrijf al een duidelijke start is gemaakt met het denken over en het werken aan kwaliteit en resultaten. Ook het personeelsbeleid heeft een bepaalde rijpheid nodig, in de vorm van een coherent systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken en up-to-date functieomschrijvingen. Als in al deze zaken niet is voorzien, is de kloof tussen de huidige en gewenste situatie te groot en zal er – het logische gevolg – ook geen draagvlak ontstaan voor de invoering van competentiemanagement.
Invoering Als in de genoemde voorwaarden is voorzien én de organisatie zich bewust is van de hobbels die nog moeten worden genomen, is het tijd om de invoering handen en voeten te geven. De aanpak, die zich zowel richt op de organisatie als het individu, bevat idealiter de volgende elementen:
Uitgangspunten richting organisatie
Menskracht, deskundigheid, budget voor opleiding enz.
Met veel aandacht voor het proces, en ondersteund met inhoudelijke expertise.
Het is funest voor volgende veranderingen als men op zijn schreden moet terugkeren, bijvoorbeeld door onvoldoende draagvlak of kwaliteit van het proces.
Pas ervoor op dat het proces te lang sleept. Zorg voor tempo, anders wordt de spanningsboog te lang gerekt.
Zorg ervoor, bijvoorbeeld als er een pilot wordt uitgevoerd, dat het niet te lang duurt voordat een volgend organisatieonderdeel aan de beurt is, anders raakt de organisatie uit balans.
Uitgangspunten richting individuele medewerker
Zonder tijd om zelf te leren en medewerkers te coachen in het leerproces om met de verandering om te gaan, beklijft de verandering niet.
Uiteraard moeten de competentieprofielen kloppen, maar als leidinggevenden en medewerkers niet duidelijk wordt gemaakt hoe ermee om te gaan, mislukt het alsnog.
Het is zaak medewerkers deels te betrekken bij de formulering van hun competentieprofielen. Medewerkers zijn niet deskundig op alle onderdelen, missen soms overzicht en samenhang.
Maak de stappen niet te groot en te lang, zodat de medewerker goed kan volgen waar we in het proces zijn.
Medezeggenschap Zoals eerder betoogd moet de invoering van competentiemanagement breed worden ‘gedragen’: als het voltallige management én de verschillende individuele medewerkers competentiemanagement zien als een fraaie mogelijkheid om de organisatie en het individu te versterken en verstevigen. Medezeggenschap kan hier een belangrijke rol in spelen. Als de Ondernemingsraad positief adviseert, is een belangrijke stap in het creëren van draagvlak gerealiseerd. Hoewel competentiemanagement zelf geen deel uitmaakt van een formele medezeggenschapsregeling, is het mede om die reden raadzaam om de OR of MR adviesrecht te verlenen bij een voorgenomen besluit tot invoering. Bovendien heeft de OR of MR, voorafgaand aan de invoering van de concrete regelingen (functiewaardering en beloning, scholingsplan, functionerings- en beoordelingsgesprekken), instemmingsrecht.
Medewerkers werken pas mee aan verandering als zij de missie en doelen van hun organisatie zien zitten: als zij dit kunnen vertalen naar hun eigen afdeling en hun eigen functioneren. Dit ‘draagvlakprincipe’ geldt ook voor de introductie van competentiemanagement. Amerikaanse onderzoekers hebben een fasenmodel ontwikkeld, waarmee individuele veranderingen worden beschreven: Concern Based Adoption Model (CBAM). Net zoals de organisatieontwikkeling in fasen verloopt, doorlopen individuele medewerkers een verandering ook in een aantal fasen. Door goed te luisteren naar de uitspraken en vragen van medewerkers over de verandering, wordt duidelijk in welke fase van betrokkenheid zij zich bevinden. Vervolgens is het zaak te zorgen voor noodzakelijke antwoorden op de meest essentiële vragen die iemand in zo’n fase zou kunnen stellen.
|
|
