|
Stavoor >
... >
... >
Publicaties 2010 >
Bevrijd u van het blok aan uw been dat 'communicatie met de achterban' heet - hans van raamsdonk
Meer invloed door minder vergaderen en meer netwerken
BEVRIJD U VAN HET BLOK AAN UW BEEN DAT ‘COMMUNICATIE MET DE ACHTERBAN’ HEET!
Een veelgestelde vraag in het overleg met de bestuurder is: "Worden onze medewerkers wel voldoende betrokken bij het voorgestelde veranderingsproces?"Achter deze vraag schuilt de veronderstelling dat betrokkenheid van medewerkers wenselijk is en kwalitatief betere besluiten oplevert. Onderzoek1 bevestigt deze veronderstelling. Wil de ondernemingsraad het proces van betrokkenheid van medewerkers bij ontwikkelingen en besluitvorming in de organisatie versterken, dan moet hij daar ook in het eigen werkproces mee beginnen. Kortom: geef het goede voorbeeld en betrek collega's bij de behandeling van onderwerpen van de ondernemingsraad.
Veel ondernemingsraden onderschrijven dit en doen echt hun best om contact te onderhouden met hun achterban. Toch kom ik in mijn trainingspraktijk veel getob tegen met de communicatie. Elke keer is een OR weer ontevreden over het contact, de uitwisseling van informatie, de betrokkenheid en de inspanning om de eigen communicatieplannen (uit de vorige cursus!) consequent uit te voeren. Wat weerhoudt hen om het inzicht om te zetten in handelen? Veel gehoorde redenen:
Volgens mij zijn er twee belangrijke andere redenen:
Een echte verandering is volgens mij mogelijk als een ondernemingsraad zijn medezeggenschapswerk anders inricht en als ieder OR-lid zich eerlijk durft af te vragen of hij/zij gemotiveerd is voor echte contacten met collega's.
Van achterbanberaad naar strategische netwerkpositie
Werken aan een netwerk kost tijd. Dit hoeft niet per se gerealiseerd te worden door middel van uitbreiding van het aantal uren; de ondernemingsraad heeft volgens de WOR 60 uur voor onderling beraad en mag onder werktijd en met behoud van salaris met mensen in de onderneming spreken. Het gaat veel meer om een andere aanpak en organisatie van het OR-werk. Organiseer het OR-werk middels de volgende verdeelsleutel: 1/3 voorbereiding en bijwonen OR- en commissievergadering, 1/3 tijd voorbereiding en bijwonen overlegvergadering en 1/3 van de tijd activiteiten voor het contact met collega's, interne deskundigen en sleutelfiguren. Om te voorkomen dat dit voornemen verwatert, zult u deze tijd moeten invullen met concreet geplande activiteiten in daarvoor uitgeroosterde uren, zoals dat ook gebeurt voor de reguliere vergaderingen. Kortom: de ondernemingsraad moet zowel principieel als praktisch de keuze maken om zo'n 30% van de tijd te besteden aan activiteiten gericht op het opbouwen en onderhouden van zijn netwerk, door gerichte contacten met collega's en zichtbaarheid in de organisatie.
Een netwerk bouwen en onderhouden Voor het bouwen en onderhouden van zo'n netwerk zijn twee typen activiteiten belangrijk:
1. Massamediale communicatie Dit zijn gemakkelijk te produceren middelen met een maximaal bereik met als doel: collega's informeren. Het effect van de inzet van deze middelen is niet direct merkbaar, maar nalaten is ernstiger. Zonder regelmatige massamediale communicatie is de ondernemingsraad onzichtbaar in de organisatie. Uitgaande van 'wat niet zichtbaar is, is niet', zullen deze middelen de ondernemingsraad zichtbaar en herkenbaar maken en houden. Vooral omdat alle andere activiteiten niet gemakkelijk waarneembaar zijn; vergaderingen en overleg vinden achter gesloten deuren plaats. Aan welke middelen moeten we denken?
U moet niet een direct effect van de inzet van deze middelen verwachten. De respons zal niet groot zijn, maar onbewust blijft de informatie wel hangen en is de ondernemingsraad zichtbaar in de organisatie. Daarnaast heeft de ondernemingsraad in spannende tijden een geaccepteerd communicatiemiddel om de eigen zienswijze te communiceren.
2. Interactieve communicatie
Realiseer u, zeker in de beginfase, dat communicatie met de achterban hooguit 20% informeren is en minstens 80% luisteren. U gaat kennis en inzichten ophalen bij de collega's. Na dit 'ophalen' gaat u aan het werk met het materiaal in vergadering en overleg. Elke fase waarin de ondernemingsraad met een onderwerp bezig is, kan aanleiding geven tot contact met dezelfde of juist andere betrokken collega's. Ophalen heeft ook als consequentie: teruggeven, om de relatie in stand te houden. Collega's laten weten wat er met hun informatie is gebeurd. Hierdoor worden collega's meegenomen in het proces en begrijpen ze ook beter een (moeizaam) bereikt compromis. Deze aanpak betekent niet dat de ondernemingsraad een doorgeefluik is van de mening van de achterban. U zult uiteindelijk zelf tot een standpunt moeten komen, dat wellicht afwijkt van de wens of opvattingen van de collega's. Het is echter wel in samenspraak met de collega's ontwikkeld, met aandacht en respect voor ieders opvattingen en of gevoelens. De collega's zijn gehoord en niet genegeerd. Deze aanpak zal daarom een drietal effecten hebben:
Campagne voeren: campaining Interactieve communicatie heeft nog een ander doel: mensen winnen voor de medezeggenschap. Belangstelling voor de ondernemingsraad en meedoen met meningsvorming komt niet vanzelf. Om meer collega's warm te maken, is het nodig om een deel van de tijd persoonlijke contacten te onderhouden. Hierover kunnen we veel leren van de verkiezingscampagne van Barack Obama, die veel stemmen heeft gewonnen door persoonlijk contact met potentiële kiezers via zijn leger van vrijwilligers en social media. Overigens gaat het bij campaining niet alleen om verkiezingen! U kunt immers ook campagne voeren voor uw speerpunten aan het begin van uw zittingsperiode en dat jaarljjks herhalen, rondom de presentatie van het jaarverslag en de plannen voor het nieuwe jaar.
Hans van Raamsdonk is trainer/adviseur bij Stavoor November 2010
1. Diverse onderzoeken geven de meerwaarde van betrokkenheid van medewerkers aan: Hoe krijg je ze zover? betrokkenheid is beter dan tevredenheid, P. Boerman in PW, vakblad voor Personeelsmanagement, maart 2005. Zingeving in Strategie, L. Grafton, 2001. Employee Engagement and Best Employement, Hewitt Talent & Organisation Consulting, Database, 1999-2002.
|
|
Hoe kunnen we een actieve participerende werkwijze introduceren? Het begint met de herformulering van het begrip 'communicatie met de achterban'. Collega's zijn slechts in enkele gevallen achterban. Alleen in situaties van harde onderhandelingen en machtstrijd kan het contact met de collega's als raadpleging van de achterban worden getypeerd, zoals vakbonden een achterban hebben, waar ze een resultaat aan moeten voorleggen. Wellicht zit hierin ook een deel van de moeite die OR-leden hebben met communicatie met de achterban: de associatie met de sfeer van (vakbonds-)onderhandelingen en goed op je tellen moeten passen. Een benaming die beter past bij een actieve en participatieve benadering, is: het werken aan de strategische netwerkpositie van de OR. Naast de tijd die de OR besteedt aan het formele overleg zal meer tijd ingeruimd moeten worden om contacten met verschillende groepen en sleutelfiguren in de organisatie te onderhouden. 
Thema's die u als OR behandelt, zijn niet voor alle groepen collega's in dezelfde mate belangrijk. Een aantal collega's raakt het in de uitvoering van hun werk of in hun positie, anderen merken er niets van. Over deze onderwerpen zult u met collega's voor wie een besluit relevant is contact moeten opnemen. En dan niet halverwege of aan het einde van het interne proces van de ondernemingsraad, maar vroegtijdig, zodat werkelijk invloed op de oordeelsvorming mogelijk is. En liever niet in de vorm van een massaal achterbanberaad, maar met doelgroepgerichte (informele) ontmoetingen. Belangrijk aandachtspunt: selecteer en formeer de groepen op basis van hun eigen belang. Bijvoorbeeld: bij de reorganisatie van de facilitaire dienst hebben de gebruikers van die diensten een ander belang dan de medewerkers van de dienst. Leidinggevenden hebben weer een ander belang dan uitvoerende medewerkers. 
